O2O技術(shù)尚未成熟應(yīng)用是一方面原因，更大一方面可能是人的阻礙。我們來看看鄂爾多斯、銀泰和海爾等較早試水者的操作，分析一下人在O2O落地中的影響因素。

O2O商業(yè)場景的描繪讓人無限憧憬。它不是線上技術(shù)對線下實體的整合，也不是線下企業(yè)上線做電商，而是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實現(xiàn)的線上線下交互融合，為顧客提供更加便捷周全的服務(wù)，這點越來越成為共識。

有了這個共識，為什么大熱的O2O至今沒有一家非常成功、足以復(fù)制的案例?

O2O技術(shù)尚未成熟應(yīng)用是一方面原因，更大一方面可能是人的阻礙。我們來看看鄂爾多斯、銀泰和海爾等較早試水者的操作，分析一下人在O2O落地中的影響因素。

鄂爾多斯模式

首先，鄂爾多斯的線上部門賣的是各地經(jīng)銷商庫存，廠家線上成交后轉(zhuǎn)給各地經(jīng)銷商，避免了渠道沖突;

其次，顧客到店自取，或者經(jīng)銷商將產(chǎn)品、服務(wù)、發(fā)票等一次配送，增加了做顧客體驗的機(jī)會;

最后，鄂爾多斯的線上部門不是單獨的一套賣貨體系，它的線上成交和線下體系重復(fù)計算，避免了公司內(nèi)部線上、線下人員的扯皮。

海爾模式

海爾推動“四網(wǎng)融合”“人車庫合一”。

海爾在線上一端吸引顧客、實現(xiàn)銷售，然后把訂單轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商上門送貨，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化或超值的顧客體驗。顧客體驗滿意之后，在線上互動評價，形成整個O2O的閉環(huán)。

如此用心設(shè)計的商業(yè)模式，除了假設(shè)O2O技術(shù)的成熟應(yīng)用，還假設(shè)了整個閉環(huán)價值鏈上人們的服務(wù)能力都是標(biāo)準(zhǔn)的。技術(shù)成熟指日可待，人的標(biāo)準(zhǔn)化是否能夠同步跟上呢?

會員來源帶來人員考驗

O2O很大的一個賣點是粉絲經(jīng)濟(jì)，是建立在會員經(jīng)營管理之上，實現(xiàn)顧客超值體驗，帶來的口碑傳播和目標(biāo)群體的精準(zhǔn)鎖定。

想做這些，首先你要有會員。

線上運作起來的公司，不管是QQ群、旺旺群還是微信群，基本的會員維持還是有的;傳統(tǒng)企業(yè)在線上積累的那部分用戶，也不是大問題。最大的問題是傳統(tǒng)企業(yè)在線下積累的海量用戶，如何快速有效轉(zhuǎn)化成會員并有效經(jīng)營?

要知道，重視顧客和服務(wù)的海爾，十多年前就定期發(fā)送顧客會員DM，幾十年間累積的上億消費者，按現(xiàn)在O2O標(biāo)準(zhǔn)下的會員體系去看，它也基本是個零。何況其他傳統(tǒng)企業(yè)?

這是個難題。

當(dāng)然，原來線下的互動效果也不差：有些行業(yè)用心的業(yè)務(wù)員，發(fā)展抄水表的做自己下線，進(jìn)門入戶去推銷自己銷售的東西;一些用心的老業(yè)務(wù)員，將幾千顧客的消費記錄視為命根，把顧客經(jīng)營成為朋友，在線下建立信任、做出口碑，推介重復(fù)購買，這似乎也正是O2O的本意。O2O無非是在微信等互聯(lián)網(wǎng)工具上做這些互動。

但是，線上互動的成本顯然要低于員工一個一個去敲門。逼著終端人員將存量顧客維護(hù)成會員，不是不行，但這個做法卻失去了O2O融合尤其是線上對線下融合的本意。真實挑戰(zhàn)在于：如何將這些存量用戶轉(zhuǎn)化成互聯(lián)網(wǎng)意義的會員或粉絲，并互動起來?

起決定性作用的可能是一個個分散的員工。如何讓他們個個達(dá)標(biāo)具備O2O的意識，實現(xiàn)會員的實質(zhì)性互動，這就是真實挑戰(zhàn)所在。

體驗來源帶來人員考驗

在O2O的場景中，顧客體驗來源于兩部分：一是顧客網(wǎng)上選定后到實體店體驗，二是網(wǎng)上成交，顧客在家中體驗。

對于第一種體驗方式，現(xiàn)有商業(yè)中不管是連鎖、專賣店還是其他形式的門店，由于現(xiàn)有的門店導(dǎo)購員體系非常成熟，所需要做的只是線上線下知識和融合流程的培訓(xùn)，在技術(shù)能夠支撐的情況下，不算困難。

而對于第二種體驗方式，對人的要求將成為最大挑戰(zhàn)。

這種體驗方式要求一次送達(dá)是宣言書、是宣傳隊、是播種機(jī)：

要求產(chǎn)品、服務(wù)、發(fā)票等同步一體達(dá)到顧客家中，宣告O2O操作更方便、快捷、爽快的體驗;

要求送貨人員在送貨送服務(wù)的同時，配合額外的動作，同步宣傳公司品牌、產(chǎn)品、售后等;

要求通過這次上門服務(wù)，要么即刻播種即刻收獲，成交其他產(chǎn)品，要么現(xiàn)在播下明天的種子。

在第一種體驗方式中，門店導(dǎo)購員只是等客上門，做的是相對簡單的腦力勞動。而第二種體驗方式，送貨員既有腦力勞動又有體力勞動，對于家電家居這類大型物件，對于縣鄉(xiāng)送貨這種長途跋涉，如何找到與此匹配的德、智、體、美、勞全面發(fā)展的優(yōu)秀員工?

你還別說，在O2O大熱之前，就有相當(dāng)多的企業(yè)做過嘗試。

比如說對服務(wù)要求很高的空調(diào)行業(yè)，部分企業(yè)推行“人車合一”的訂單承包服務(wù)兵模式——服務(wù)人員自己買車，經(jīng)銷商提供零售信息和底價，“服務(wù)兵”接到訂單后，人車貨合一上門服務(wù)，經(jīng)銷商提供的訂單，服務(wù)兵利潤較低，但服務(wù)兵上門后做出的增值成交，將會拿到非常大的一塊利潤。

但這種模式實行起來好壞不一，主要原因在經(jīng)銷商身上。

利益分配帶來人員考驗

鄂爾多斯的操作模式，表面上解決了內(nèi)部和外部兩層利益的沖突，但仔細(xì)考量，事情并沒有這么簡單。

先說由于利益分配帶來的內(nèi)部人員問題。

按鄂爾多斯的操作，線上的成交重復(fù)計算線上線下兩個團(tuán)隊業(yè)績，但實際運行上有個無法回避的矛盾：業(yè)績計算上重復(fù)計算沒問題，但指標(biāo)掛定考核兩個團(tuán)隊，是無法完全重合的。

而線上、線下兩個團(tuán)隊面對的消費者是固定的，一旦線上的促銷影響到了線下的價格體系，動搖了線下渠道，線上的成交無法彌補線下的損失，想通過簡單的業(yè)績重復(fù)計算來說服線下團(tuán)隊，就變得非常艱難。

再說利益分配帶來的外部人員問題。

庫存的線上線下動態(tài)匹配，是O2O很難逾越的難關(guān);而解決線下實體門店因庫存缺貨斷碼導(dǎo)致的顧客流失，又是O2O擅長解決的。在這種看似矛盾的對立中，有很多細(xì)小的考量。

以現(xiàn)有的技術(shù)來看，像鄂爾多斯這種O2O操作模式，線上團(tuán)隊對分散各地的經(jīng)銷商庫存實現(xiàn)動態(tài)數(shù)據(jù)抓取更新，或許不是難題，但難就難在經(jīng)銷商給不給你抓取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

銀泰做O2O很有名，鄂爾多斯想動態(tài)抓取銀泰線下門店的庫存，銀泰給不給抓?

答案很顯然是否定的。

如果鄂爾多斯依靠在銀泰門店的導(dǎo)購員更新數(shù)據(jù)，不說成本，準(zhǔn)確性和及時性就大打折扣。

對于相對弱勢的小經(jīng)銷商，胳膊擰不過大腿，上系統(tǒng)配掃碼槍是必須的，單列分庫給你抓取還是能實現(xiàn)的。但為了避免廠家對庫存的掌控，狡兔三窟、設(shè)置明庫暗倉的經(jīng)銷商客戶，也不在少數(shù)。

上面還只是小的考量，O2O的推行，只會加大渠道的扁平化和渠道的進(jìn)一步下沉，稍微明事理的經(jīng)銷商不會看不到這種趨勢。

即便分散各地的經(jīng)銷商想明白了利益分配的問題，愿意讓出很大一塊利潤給腦力體力相結(jié)合的送貨人員，這些又有腦力又有體力的人員怎么會愿意長時間屈居人下?這可能是很多經(jīng)銷商想到也不會說出來的問題。

因此，如何把現(xiàn)在爛大街的“互聯(lián)網(wǎng)思維”這五個字傳遞到O2O操作相關(guān)方的大腦中，如何把平臺、共享、互動這些詞真正有效地讓各方接受并運營起來，利益的分配很關(guān)鍵，和諧生態(tài)圈的建設(shè)也同樣重要。