越小往往越快樂

如果更高的客戶滿意度意味著更多的支出，那么客戶滿意度與市場占有率也應存在正相關關系。然而，很多行業(yè)的實際情況正好相反。研究發(fā)現(xiàn)，高客戶滿意度往往意味著較低的未來市場份額。

我們經(jīng)常能看到客戶滿意度和市場占有率之間這種背道而馳關系的案例。據(jù)ACSI調查，18年來，麥當勞在行業(yè)內的客戶滿意度排名總是遜于溫蒂漢堡和漢堡王，其中溫蒂漢堡的客戶滿意度通常最高，漢堡王第二，麥當勞有17次排名最末。沃爾瑪亦是如此，自2007年起，在ACSI的調查中，其客戶滿意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特(Target)、西爾斯(Sears)和彭尼(J.C. Penney)在客戶滿意度方面每年都超過沃爾瑪。然而，盡管客戶滿意度相對較低，但麥當勞和沃爾瑪一直都在各自行業(yè)占據(jù)最大的市場份額。

這種似乎有悖直覺的現(xiàn)象的主要原因是：和競爭者相比，一家公司的市場訴求越廣泛，其獲得的客戶滿意度將越低。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象?因為贏得更大的市場份額意味著公司要吸引不完全是核心目標市場的顧客，因而必須服務于需求更多元化的客戶。而相對較小的公司，可以更好地滿足客戶需求。

顧問要求管理人員將他們的業(yè)績向那些高滿意度的品牌看齊，他們認為，客戶判斷一個公司的表現(xiàn)不僅是通過和那些行業(yè)內最好的競爭對手進行直接對比，也會對比他們在其他行業(yè)感受到的最佳服務。這可能有一些道理，但這種對比往往和經(jīng)營管理無關，這些“一流”小眾品牌之所以存在，是因為它們通常有很高的客戶參與度。雖然可以從它們的經(jīng)驗中學到一些東西，但是努力實現(xiàn)這些“一流”小眾品牌才能達到的滿意度對于很多公司來說只會適得其反。

此外，提升公司的客戶滿意度常常引發(fā)市場占有率下降。ACSI數(shù)據(jù)顯示，在漢堡王的滿意度指數(shù)上升幅度最大的時期，其市場份額卻被麥當勞和溫蒂漢堡侵蝕。當凱馬特公司達到客戶滿意率環(huán)比增長最高值的時候(其ACSI指數(shù)為歷年最高)，其大規(guī)模的客戶流失使得該公司不得不準備破產(chǎn)。

那么，管理者為了提高市場占有率，是否就應該不再考慮客戶滿意度了呢?不，他們還是要繼續(xù)關注。如果目標是爭取更大的市場份額，那么管理者必須尋找到客戶滿意與廣泛的客戶接受這兩者之間的平衡點。

做龍頭的重要性

公司之所以重視滿意度，是因為堅信更高的滿意度意味著更大的顧客份額。但是益普索(Ipsos)研究顯示，即使了解客戶的滿意度，也不太可能知道消費者不同品牌的消費情況。因此，客戶滿意度的波動不太可能對消費者分配給你的品牌的花銷比例造成重要影響。

為什么會這樣?父母乃至祖父母一輩對單一品牌的忠誠如今已經(jīng)被對一個品類多個品牌的忠誠所替代。這種分化的忠誠導致更多消費者出現(xiàn)“局部叛離”，即雖然購買某公司的產(chǎn)品，但同時更多地購買競爭對手的產(chǎn)品。因此，較之維系客戶，提高客戶對自己公司產(chǎn)品的消費比例更具商機。

例如，根據(jù)德勤對酒店行業(yè)的一項研究發(fā)現(xiàn)，平均來說大約50%的旅客支出并不是花費在自己偏愛的賓館品牌上。麥肯錫的調查則發(fā)現(xiàn)，平均每年只有5%的銀行客戶會注銷的某個銀行賬戶，其引起的損失只占全部存款的3%。但是，會有35%的客戶減少他們的儲蓄份額，而引起全部存款24%的流失。

可惜，由于客戶滿意度水平和客戶份額之間的聯(lián)系十分微弱，管理者總是無法辨別自己的公司該做些什么來獲取更多的顧客份額。管理者總是認為那些選了“非常滿意”的客戶會在同類產(chǎn)品中更青睞自己的公司，因此管理者總是根據(jù)滿意度最高的客戶的比例來衡量其公司的滿意度水平，這使得提高這個比例的數(shù)字成為公司的目標。

但是只看滿意度的問題在于，它并不能很好地反映客戶對其所使用的品牌的偏好。對于大多數(shù)行業(yè)而言，消費者會同時消費多個相互競爭的品牌。但并不是所有品牌都能夠一樣地滿足顧客需求。我們往往很自然地認為受到青睞的品牌在同類產(chǎn)品中的顧客份額更大。因此，真正重要的衡量標準不是在你的顧客總數(shù)中，滿意的客戶或者推廣型消費者有多少，而是你的品牌的滿意度水平是否高于你的競爭對手。

雖然對顧客滿意度進行排名似乎顯得過于激進，但實際上其基礎早已為研究人員所知，即滿意度與競爭性替代品是成比例的。事實上，益普索(Ipsos)研究發(fā)現(xiàn)，滿意度和顧客份額的關系是滿意度相對排名的函數(shù)。問題是，我們還無法將此應用于當前客戶滿意度的衡量和管理中。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅簡單地將絕對滿意度排名轉換成相對排名，就可以解釋超過20%同品類顧客份額的變化。這是一個意義重大的進步，因為畢竟絕對的滿意水平只能解釋1%的顧客份額的變化。

然而，使用滿意度排名仍然存在問題，不同于最佳滿意度占比，平均排名不容易解讀，也不容易凝聚企業(yè)。這是因為我們把排名當作整數(shù)，例如第一、第二、第三等。然而，公司的平均排名幾乎是沒有整數(shù)的。因此，管理者和一線員工很難將這種排名內化。有一種簡單的方法可以解決這個問題，就是對那些在所有使用的品牌里，給你品牌的最高滿意度評級的顧客比例進行調查。換句話說，你的品牌是不是真的是客戶的第一選擇，還是只是與競爭對手持平甚至差于他們?在所有品牌中對你的品牌打出最高滿意度的顧客比例與顧客份額密切相關。