作為一位新上任的部門經(jīng)理該如何保證自己成功就職呢?

做一個什么樣的人

作為一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，要做的第一件事就是要問一下自己：我要做一個什么樣的人?因為作為管理者加入一個組織，首先面臨的就是對組織的了解和與組織的融合;再者對自己的定位，直接關(guān)系到你在組織中工作的開展和你是否可以建立一個有效的組織機構(gòu)。在這里要注意兩個方面：

首先，要塑造自己的個人魅力。在一個組織中一個人就是一個品牌，其性格、習(xí)慣、工作態(tài)度、處世原則等綜合起來就是這個人的品牌形象。原日本三洋公司總經(jīng)理井植薰先生年輕時做松下電池廠制造部部長時，新官上任沒有一位工人服氣這位年輕的小伙子，以致工作很被動。井植薰沒有氣餒，而是對工人詳細調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)電池廠的工人都喜歡喝酒，而且酒量都很大，且常在一起喝酒。于是井植薰利用喝酒使得工人們對自己的酒量佩服，進而對井植薰本人敬佩有佳。井植薰通過對自己個人魅力的塑造贏得了組織的團結(jié)和工作的有利開展。

其次，管理要和公司的實際情況相結(jié)合，并努力做到先行、榜樣和決策果斷。

所謂先行，就是要帶頭執(zhí)行組織的每一項決定，站在組織的前面，鼓舞和引導(dǎo)組織;所謂榜樣，尤其在管理危機時十分重要，他要求管理者要有領(lǐng)袖的氣質(zhì);至于決策果斷，是因為好的管理者一定是一個善于決策的人，所以一定要努力做一位多謀善斷的管理者。

作為管理者，當(dāng)你進入一個組織的同時，你就不應(yīng)當(dāng)是一個純粹的、生活中的你，而應(yīng)當(dāng)是一個組織所需要的演員。你的演技直接關(guān)系到你在組織中地位的確立和組織活動的開展。

第一件事

一個領(lǐng)導(dǎo)者能否發(fā)揮作用，主要是隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的變化而變化，隨環(huán)境的改變而改變。一個剛剛進入組織體系的領(lǐng)導(dǎo)者，無論個人魅力如何，員工和你的上級往往都十分關(guān)注你所做的第一件事。所以在做第一件事之前就必須設(shè)計一個合理的工作順序。在這里要注意以下幾個問題：

第一，擺脫過去，展望未來。因為昨天已經(jīng)過去，它再也產(chǎn)生不了利潤，所以談?wù)撨^去，除了浪費時間之外沒有一點點作用。作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有理由對過去的錯誤橫加指責(zé)，也沒有理由成長在過去的光環(huán)里，而應(yīng)當(dāng)把精力放在對未來的展望之中。

第二，開一個有意義的短會。開會是每一個組織的必修課，但大多的組織對開會的效率和成本不加計算，常常耗費很長時間卻沒有會議主題。這一方面使得員工談“開會”色變，一方面使得管理者依賴開會，推托責(zé)任。所以一個新上任的管理者不妨先設(shè)計一個開會的程序，以此作為實施新政的先導(dǎo)。

一個有意義的會議應(yīng)當(dāng)包括提出問題(事件)、討論問題(溝通)、解決問題(決策)三個環(huán)節(jié)，并把握好這三個環(huán)節(jié)。第一次開會一定要節(jié)約時間，一定要務(wù)實，一定要解決問題。

第三，授權(quán)。事必躬親是領(lǐng)導(dǎo)的第一大弊病，只有適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放，才能把自己從繁多的事物中解脫出來，開創(chuàng)人性化管理之先河，并可以團結(jié)組織中的骨干力量，為公司的長遠發(fā)展鍛煉出一批有實踐經(jīng)驗的人才。

滿足追隨者的度

你之所以升遷并擔(dān)任重要職務(wù)，除了自己的努力之外，追隨者的努力也是十分重要的。但要注意的是，當(dāng)你成為組織的最高管理者時，在報答追隨者的同時應(yīng)當(dāng)對追隨者有一定的把握空間，對追隨者不可以過河拆橋亦不可以過分寵愛。水可載舟亦可覆舟，對曾經(jīng)的追隨者的態(tài)度直接關(guān)系到組織團體的生命力。

管理者之所以被稱為領(lǐng)導(dǎo)就是因為他有追隨者，一旦他失去了追隨者，則意味著他在組織中寸步難行。同樣，假如對追隨者沒有管理細則，就有可能使組織喪失活力和有效溝通系統(tǒng)，而陷入維護人際關(guān)系的誤區(qū)。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者

做管理者還是做領(lǐng)導(dǎo)者?或許這是每一位新官上任時常常反復(fù)思索的問題。筆者認為，上任伊始最好是努力做一個合格的、被大家喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者。因為管理追求的就是組織的有效，而組織的有效則要求組織必須有凝聚力、團結(jié)并積極向上。領(lǐng)導(dǎo)者從根本上講是因為其具有一定的影響力，與被管理者保持了一種追隨關(guān)系，這種關(guān)系的存在，保證了有效組織的凝聚力、團結(jié)精神等。影響力和追隨的結(jié)果是管理的信息可以快速有效的傳播，并在確保質(zhì)量的前提下有效地執(zhí)行。這不僅降低了管理成本，還提高了管理效率。但要獲得員工的追隨也不是那么容易的，而且前期工作相當(dāng)繁雜。它需要三個方面：

首先，要求管理者具有強有力的管理能力和非凡的個人魅力;

其次，要求管理者公正、公平、公開的管理道德;

再次，要在正式組織中營造非正式的領(lǐng)導(dǎo)力溝通團體，以確保組織團隊精神。

利用好手中的權(quán)力

說到底，對職務(wù)的追求其實是對權(quán)力的追求，藉用權(quán)力的張力對事物施加影響，以達到駕馭組織的目的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是、也必須是一個有遠見卓識的、深諳獲取權(quán)力之道的人。

領(lǐng)導(dǎo)過程中影響組織的基礎(chǔ)就是權(quán)力，但并不是濫用權(quán)力，因為權(quán)力的本身主要在于引而不發(fā)，而不是實際的應(yīng)用。新官上任權(quán)力的利用尤其重要，主要要做好以下幾點：

第一要客觀公正地使用權(quán)力。讓員工知道任何情況下都始終保持這一原則。

第二要牢記使用權(quán)力的目的是為了不用權(quán)力。權(quán)力只是管理過程中組織賦予管理者的組織制度，而不是管理者隨意制定和隨意發(fā)號施令。

第三，在權(quán)力面前要合理發(fā)揮職位權(quán)力。多用獎賞權(quán)激勵部屬，慎用懲罰權(quán)在精神上、感情上或物質(zhì)上動輒威脅、強迫下屬服從個人而不是服從組織。

在其位謀其政

“為官一任，造福一方”一直是古代作官者的理想和人民的愿望，現(xiàn)在的管理者仍然要承擔(dān)起這個“造福一方”的責(zé)任。

愿景：要造福一方，就要求給公司建造一個能夠凝聚一群人、鼓舞人心的共同愿景。把大家凝聚在組織愿景的周圍，利用愿景的號召力形成團結(jié)、協(xié)作的原動力。

利益：無論是什么樣的組織，它都是一個利益共同體。在其位謀其政，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要為下屬的利益負相當(dāng)?shù)呢?zé)任，確保下屬勞有所獲、才盡其能。

生涯規(guī)劃：組織有組織的愿景，同樣下屬有下屬的規(guī)劃和目標。管理者應(yīng)當(dāng)讓組織對下屬的生涯負一定的責(zé)任，通過培訓(xùn)等方法塑造人才、留住人才。

你最不喜歡的下屬

新官上任你不妨問問自己，你最不喜歡的下屬是哪一位?找出來后你不妨再問問自己，你為什么不喜歡他?

兩個問題的答案都找到了，你就會發(fā)現(xiàn)自己原來是如此的主觀臆斷。其實問題很簡單，是你的性格決定你采取了任務(wù)導(dǎo)向型的管理風(fēng)格。

你過分地關(guān)注員工的工作而不關(guān)注員工本身，你喜歡嚴密的制度而放棄與員工單獨溝通的機會，一切都表明你并不被員工追隨，你和員工之間的關(guān)系有可能就是純粹的工作關(guān)系，這些都不利于你高效地完成工作，也不利于組織的創(chuàng)新。直到你有一天發(fā)現(xiàn)你依然討厭的員工卻有無數(shù)的優(yōu)點時，則表明你的管理正在向關(guān)系導(dǎo)向型發(fā)展，你也逐漸被員工認可并擁戴了。

新官上任，面臨著種種危機和陷阱，作為新的管理者如何著手工作?上級領(lǐng)導(dǎo)盯著，下屬們同以前的管理者比較著，一個合格的管理者已不是僅僅燒這七把火就足矣，更重要的是要結(jié)合本公司的實際情況，具體問題具體分析，采取最有效的管理理念和管理方法。