前一段時間，陳年在珠三角地區(qū)了解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單占到其產能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由于你們沒有計劃好，中間一個月讓我閑著。“他很激動我們去了。但是說著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。”陳年說。

試錯

當時的凡客，無法預測在2周以后某個產品的銷量規(guī)模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。

“過去因為低估了增長規(guī)模，把運營體系搞得暈頭轉向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。”陳年說。

沒計劃的生產，對于凡客來說非常容易產生庫存積壓。“根據今天的銷量來翻半個月以后的單，預測往往是不準的，因為半個月以后，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。”陳年對本報記者說。

2011年凡客的發(fā)展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。

整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發(fā)熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額，陳年放權了。員工們開始狂熱，覺得什么都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的后果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發(fā)現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的“急剎車”和裁員。同時，對于沒效率的倉庫，凡客選擇關掉，或者關閉一段時間試試，如果影響小，那么凡客就把它關了，影響很大，凡客就再開啟。

在回憶那段日子時，陳年反思道：“因為凡客發(fā)展得非?？欤源蠹矣幸魂囎記_動到用計劃經濟的方式，去搞生產，這是不對的。”陳年說，他漸漸明白了一個道理：“一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什么，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了 2000件。”

反思

2012春節(jié)前，凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規(guī)劃。得出了一個重要結論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續(xù)進新款，多款少量。

按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一周上一批新款，斷貨后不補貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。

分了批次后，就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期，可以馬上調整下面的生產。在一個時間范圍內，凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內，凡客有做調整的余地，否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產流程。

4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT(vancl　的T恤)大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當產品周期加快讓庫存周轉速度提高了一倍多，去年的周轉速度大概在100天，現在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T 恤，庫房里得堆上700多萬件，今年的T恤總量增大了，但是庫房里可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運營的規(guī)律了，這個規(guī)律是傳統(tǒng)行業(yè)摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數，而不是最高銷量。

陳年說：“我覺得我們公司老是遇見數學難題，你問我?guī)齑娑嗌俸线m，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低于3000萬件產品。”

但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設計外包為主的設計模式，以及建立起一個后臺數據系統(tǒng)。

設計師隊伍的建立，需要資金。后臺系統(tǒng)的建立，需要時間。這兩點，對陳年來說，都是新的挑戰(zhàn)。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業(yè)內人士向本報表達同樣觀點：陳年對內搞“一言堂”且“杯酒釋兵權”的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外，因為犯下錯誤導致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息，且多個站點將要被關閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經欠了巨額廣告費。