當(dāng)企業(yè)經(jīng)營一個產(chǎn)品或者一個產(chǎn)業(yè)時，有可能還運作自如，但是想要實現(xiàn)利潤的增長卻很難。對于每個公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來講，選擇進入、保持或退出某項業(yè)務(wù)是最艱難的問題。到底要進入哪個領(lǐng)域？是否要砍掉某些業(yè)務(wù)？目前的產(chǎn)品都值得投入么？

    企業(yè)利潤的增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，核心業(yè)務(wù)的基本特點是：

    1、市場份額處于領(lǐng)先地位

    2、產(chǎn)品盈利能力較強，有好的盈利模式，并且這種盈利模式并不容易被復(fù)制

    3、具有較強的抗能力，消費者對產(chǎn)品忠誠度很高

    4、能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)

    企業(yè)只有確定核心業(yè)務(wù)后，才可以考慮如何進行其他投資，盡量在中短期內(nèi)將非核心業(yè)務(wù)變?yōu)楹诵臉I(yè)務(wù)。比如企業(yè)有四個不同產(chǎn)品，ABCD。A是盈利較強的核心業(yè)務(wù)，但是未來尚不明了；BC還未見到明顯的利潤增長痕跡，并已經(jīng)進行了大量的人力物力投入；D有小額的利潤，但市場份額可能越來越小。

    實際上這種境況是非常危險的，稍有不慎，企業(yè)的資金鏈就有可能斷裂，進入到惡性循環(huán)中。在這時，企業(yè)需要投入調(diào)研的精力，確定A業(yè)務(wù)的市場空間到底還有多少？競爭對手的動向如何？有哪些市場空白點可以挖掘？在確定這幾個問題之后，集中人員單點突破，根據(jù)情況撤走部分人員，集中開發(fā)新項目。

    對于BC兩項業(yè)務(wù)，企業(yè)需要理清一個問題，兩項業(yè)務(wù)是否適應(yīng)未來需求，很多企業(yè)都認(rèn)為自己選擇的產(chǎn)品組合在未來肯定會有更大的發(fā)展空間，但是不知道會有多久，而企業(yè)現(xiàn)在卻必須實現(xiàn)贏利，公司才能夠正常運轉(zhuǎn)。在這種情況下，尋求“下嫁”是不錯的發(fā)展方式。與資金強大或者有優(yōu)勢的企業(yè)，是一種便捷的成功方法。

    五糧液的保健酒發(fā)展了很多年一直沒有任何起色，2008年五糧液與合作，開發(fā)出五糧液黃金酒。實際上五糧液是借用了史玉柱在全國幾千個終端的渠道優(yōu)勢和史玉柱式的模式。借船出海也是可以打撈到大魚的，雖然要與別人分享，但是相對于自己含辛茹苦帶著風(fēng)險的培育市場，“下嫁”絕對值得。

    現(xiàn)在，由于市場開放，企業(yè)間的重組并購異?；鸨枰⒁獾氖?，進行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常相似，企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇，而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注。大多數(shù)項目將達(dá)不到所期望的回報，由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的。

    最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機會，并且對它們實施積極主動的管理和控制。