戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)不可能具有力，從老沃森，到小沃森再到郭士納經(jīng)歷了三代領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)也經(jīng)歷了小型機(jī)、大型機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，每一次都是對于環(huán)境變化的深刻理解，IBM始終保持藍(lán)色巨人的領(lǐng)先位置。

    所以中國企業(yè)不要急著解決問題，更應(yīng)該先回答企業(yè)到底要做什么。30年中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)的神速發(fā)展掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失，這是一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。當(dāng)我們的增長可能來源于市場本身巨大需求的時(shí)候，中國企業(yè)不要急于追趕世界500強(qiáng)，也不要急于開始價(jià)值型企業(yè)的夢想里程；不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一，畢竟在戰(zhàn)略上很多中國企業(yè)并沒有做什么努力。

沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對于消費(fèi)者的深刻理解，這一切都表明并不簡單是低價(jià)的問題，也不是創(chuàng)新的問題，而是具有堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

    價(jià)值鏈共享是戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)

    把共享價(jià)值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，就是要確定整個(gè)價(jià)值鏈所有成員能夠表現(xiàn)出更寬泛的總體價(jià)值。因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)值界定，產(chǎn)品直接使用的差異化，價(jià)值分享的可能性都來源于所有成員對價(jià)值的把握，都來源于價(jià)值鏈成員對于終端顧客價(jià)值的理解。

    贏取未來的競爭具有三個(gè)特點(diǎn)，它們決定了今天的戰(zhàn)略需要以價(jià)值鏈共享作為出發(fā)點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是很少有公司能夠獨(dú)家擁有所有的技術(shù)和資源；第二個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)必須能夠基于網(wǎng)絡(luò)提供解決方案；第三個(gè)特點(diǎn)是信息時(shí)代的不確定性經(jīng)由價(jià)值鏈成員的優(yōu)勢互補(bǔ)才能應(yīng)對。