跳出圈子做預(yù)算

這當(dāng)中包括三層含義，即是：跳出企業(yè)做預(yù)算；跳出部門做預(yù)算；跳出中心做預(yù)算。進一步說，做企業(yè)整體預(yù)算，就要站在行業(yè)高度和戰(zhàn)略高度層面；做部門預(yù)算，就要站在中心角度；做中心預(yù)算，就要站在企業(yè)層面。

年度預(yù)算，跳出圈子來做預(yù)算，一年要比一年規(guī)范化，避免單純站在各自中心角度來做預(yù)算，要站在企業(yè)整體經(jīng)營方向、全局意識上來做。

先確定目標(biāo)，再做預(yù)算

各中心、部門做預(yù)算之前，必須做到生產(chǎn)指標(biāo)、銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)的明朗化、清晰化，這是做好預(yù)算的三個大前提。同時，無論中心海事部門做預(yù)算，除結(jié)合自身新一年度需求及資源匹配程度做預(yù)算外，還要結(jié)合中心、企業(yè)發(fā)展角度等因素，才使得自身預(yù)算更趨于合理。

更為關(guān)鍵的是，每次做預(yù)算，拉出三年前的增幅或下降各項指標(biāo)進行對比分析，一目了然；避免出現(xiàn)悶頭坐、閉門造車的現(xiàn)象出現(xiàn)，從而使得做出的指標(biāo)更具可行性；高層定方向性指標(biāo)，增長率多少，預(yù)算上，某項預(yù)算占總體多少？增幅還是下滑？至少讓高層領(lǐng)導(dǎo)一目了然，即便決策，因為有了各項增長或降低的比率等關(guān)鍵要素，也輕易可行。

確定是否目標(biāo)吻合企業(yè)發(fā)展實際，否則，目標(biāo)可變或不穩(wěn)定下做預(yù)算，本末倒置，只會做太多的無用功。

先確定發(fā)展基調(diào)再做預(yù)算

對企業(yè)而言，每年發(fā)展階段目標(biāo)不一，發(fā)展態(tài)勢有別。產(chǎn)能擴大，是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展；市場擴大，是為企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展；人力結(jié)構(gòu)擴大，是為了企業(yè)創(chuàng)造效益而擴展。每個階段，企業(yè)發(fā)展各有側(cè)重。因此，相應(yīng)在預(yù)算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業(yè)的基建擴展年或市場拓展年，這即意味著企業(yè)的利潤不僅將用于市場與基建上，還將會出現(xiàn)資金缺口，需要再融資，以滿足企業(yè)的快速擴展需要。倘若企業(yè)新一年度為市場收效年，這即意味著公司的投入成本縮減，利潤成本上升。無論企業(yè)利潤正負(fù)，都要讓企業(yè)高層意識到正負(fù)的原因及增幅或降幅的比例及投入與產(chǎn)出的周期。

先確定價格、產(chǎn)品體系再做預(yù)算

此前筆者曾參加過這樣一場預(yù)算會，因為價格因素最終未確定，企業(yè)就忙于召開預(yù)算會了，其結(jié)果可想而知，企業(yè)在利潤上為負(fù)。幾個利潤指標(biāo)，老總第一眼就看到了不合理，會開設(shè)了半天了，做了一圈子的中層、部長這么多人，甚至個中心總監(jiān)，沒有誰提出來。如果不提，還會各自圍繞各自利益繼續(xù)爭執(zhí)下去。對企業(yè)老板而言，一系列負(fù)數(shù)的指標(biāo)，也就表明一年到頭還是白干。

價格因素及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)因素不失為年度預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是左右企業(yè)盈利與否的關(guān)鍵。而如何定價，又受制于原材料價格行情變化、產(chǎn)品出城率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的占比的多寡。這就要求企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、技術(shù)部門共同先確定產(chǎn)品與價格體系相關(guān)的指標(biāo)因素后，才能將企業(yè)利潤指標(biāo)進一步趨向精準(zhǔn)化。

企業(yè)市場更要關(guān)注企業(yè)盈利；如果你的預(yù)算不是盈利的，也要讓資本看到盈利的周期和希望，如此，企業(yè)才會不斷地為你的項目注入資金，給你搭更好的臺，唱更精彩的戲。