觀念二：鼓勵(lì)員工主動(dòng)提改善方法

激勵(lì)員工，讓所有人主動(dòng)提出改善方法，是赫博爾德眼中的第二個(gè)重要習(xí)慣。一般人只注意把自己的工作做好，很少人會(huì)建議公司我們要怎么做才能讓產(chǎn)品和運(yùn)作更順暢。他眨著眼睛說(shuō)：“你知道嗎，我就是靠這個(gè)方法一路升上去的。”

例如1994年時(shí)，赫博爾德觀察到，當(dāng)時(shí)的微軟雖然很有創(chuàng)意，卻缺乏財(cái)務(wù)規(guī)劃，連協(xié)力廠商要跟微軟請(qǐng)款，都要等上幾個(gè)月，“在微軟，每個(gè)人都能當(dāng)采購(gòu)”，他不能限制員工的自由，卻同時(shí)要建立有效的內(nèi)控機(jī)制，他替微軟建立了一個(gè)名為微軟市場(chǎng)(MSMarket)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，九個(gè)月之后，微軟的采購(gòu)人員減少了65%。

“我當(dāng)COO更需要學(xué)習(xí)新的東西，可是一不小心，行程就會(huì)被會(huì)議占滿，我每天都會(huì)保留一段沒(méi)有會(huì)議的時(shí)間，做一些在既定行程之外的事，到處走動(dòng)，觀察哪里有了改變。”他強(qiáng)調(diào)。

觀念三：不慶功只為創(chuàng)新歡呼

訪談中他提到，微軟能始終保持彈性，跟著市場(chǎng)改變，是因?yàn)樗幸环N“從不慶功”的公司文化。“在微軟，我們從不強(qiáng)調(diào)自己有多成功。”赫博爾德觀察比爾·蓋茨領(lǐng)導(dǎo)微軟的風(fēng)格是，不斷指出公司在哪些領(lǐng)域還有改善空間，然后鼓勵(lì)所有人想辦法解決問(wèn)題。

赫博爾德回憶，他剛進(jìn)微軟的時(shí)候，有一次參加關(guān)于應(yīng)用軟件“Word”的會(huì)議，當(dāng)時(shí)微軟已經(jīng)大幅超前過(guò)去在文書處理市場(chǎng)領(lǐng)先的對(duì)手“Wordperfect”。

但是會(huì)議一開(kāi)始，比爾·蓋茨馬上看到問(wèn)題：微軟在最常用計(jì)算機(jī)的玩家領(lǐng)域里，市占率仍然不如對(duì)手，蓋茨問(wèn)：“如果真正的玩家不用，我們?cè)趺茨芩闶钦嬲氖袌?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者？”結(jié)果一個(gè)小時(shí)里，所有人都在討論怎么解決這個(gè)問(wèn)題，從頭到尾，始終沒(méi)有人討論會(huì)議里的另一份資料，究竟對(duì)手落后微軟有多少。

“我們只為能創(chuàng)造突破的改變慶祝。”赫博爾德說(shuō)。

觀念四：別過(guò)度依賴教育訓(xùn)練

更特別的是，赫博爾德認(rèn)為，如果員工相信，只要接受公司教育訓(xùn)練就能學(xué)會(huì)創(chuàng)新，“那你就完了！”他大聲地說(shuō)，創(chuàng)新包括各式各樣的可能性，依賴公司的訓(xùn)練是不夠的。在微軟，只有很少數(shù)的內(nèi)部訓(xùn)練課程，“我們不靠大量的教育訓(xùn)練讓員工學(xué)會(huì)工作上的事務(wù)。”

他認(rèn)為，如果公司找來(lái)的是最好的人，這個(gè)人就會(huì)有主動(dòng)學(xué)習(xí)的能力。“所以我們?cè)谡胰说臅r(shí)候，只看兩件事：這個(gè)人原本的聰明才智如何，以及他對(duì)工作是否有熱情。”找到好的人，他們就會(huì)自己訓(xùn)練自己。

觀念五：保護(hù)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)不被干擾

如何進(jìn)行真正原創(chuàng)性的創(chuàng)新？他用蘋果設(shè)計(jì)iPod和豐田(TOYOTA)設(shè)計(jì)油電混合車的過(guò)程舉例，這兩家公司聚集一小群在公司要?jiǎng)?chuàng)新的領(lǐng)域里最厲害的專家，“把他們跟公司完全分開(kāi)，保護(hù)他們，讓他們好好設(shè)計(jì)出最特別的產(chǎn)品，不用擔(dān)心現(xiàn)在的業(yè)務(wù)，才會(huì)有真正突破性的點(diǎn)子。”