必須設(shè)定高遠(yuǎn)目標(biāo) CEO們必須制定宏偉的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的明確時(shí)間框架。公司應(yīng)該問自己：“我們的‘登月’計(jì)劃是什么？”或者，像印度的企業(yè)家們?cè)诙聲?huì)會(huì)議上那樣：“我們的Nano計(jì)劃是什么？”通過樹立遠(yuǎn)大抱負(fù)，提出超越公司現(xiàn)有資源或產(chǎn)品交付方式的要求，CEO們將推動(dòng)高管人員發(fā)揮創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神。遠(yuǎn)大抱負(fù)與現(xiàn)有資源脫節(jié)是激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神的根本動(dòng)力。因?yàn)楦吖苋藛T此時(shí)只有兩個(gè)選擇：以新的方式利用現(xiàn)有資源，或者徹底改變游戲規(guī)則。這個(gè)設(shè)定宏偉目標(biāo)的過程，就是普拉哈拉德所說的表明公司戰(zhàn)略意圖的過程。

必須學(xué)會(huì)在有限的條件下實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，踐行“甘地式創(chuàng)新”的公司從一開始就認(rèn)識(shí)到某些制約因素是不可避免的。例如，塔塔公司的Nano開發(fā)小組在價(jià)格、安全性和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、車內(nèi)空間、設(shè)計(jì)等方面設(shè)定了一些嚴(yán)格的參數(shù)。這些參數(shù)共同構(gòu)成了Nano車型的“創(chuàng)新沙盒”（innovation sandbox）——即設(shè)計(jì)和開發(fā)小組可以擁有多大的創(chuàng)造空間。公司領(lǐng)導(dǎo)人必須促使項(xiàng)目小組深入了解消費(fèi)者，然后給自己框定一個(gè)創(chuàng)新范圍，這樣才能使他們形成一種全新的由外而內(nèi)的創(chuàng)新觀。

應(yīng)該以人為本。在我們研究的創(chuàng)新公司中，沒有一家明確談到股東財(cái)富或利潤(rùn)最大化。當(dāng)然，它們的創(chuàng)新項(xiàng)目必須有利可圖，并為股東創(chuàng)造財(cái)富，但其關(guān)注點(diǎn)始終是客戶。在這些公司內(nèi)部，消費(fèi)者就是普通人，供應(yīng)商就是合作伙伴，員工就是創(chuàng)新者。我們常常聽到有管理人員抱怨說：“按照這些市場(chǎng)上的價(jià)格水平，我們無利可圖。”這種說法背后的潛臺(tái)詞就是，公司無法降低成本，它們也不能接受更低的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，產(chǎn)品價(jià)格沒有彈性，而且窮人也用不了多少高科技產(chǎn)品。印度的創(chuàng)新公司則會(huì)說：“如果我們改變經(jīng)營(yíng)模式來降低成本，同時(shí)注重占用資本回報(bào)率和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，情況會(huì)怎樣？如果我們把價(jià)格降到足夠低的水平，使窮人買得起我們的產(chǎn)品，那么當(dāng)他們迅速發(fā)現(xiàn)我們產(chǎn)品的用途，并購(gòu)買我們產(chǎn)品時(shí)，我們難道不會(huì)出現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)嗎？”