第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟一片蕭條，但通過購買歐洲國家的技術(shù)專利，加快了創(chuàng)新步伐，也是由于日本企業(yè)的模仿好學(xué)的精神，使得日本企業(yè)的核心競爭力日益提高。

管理專家喬治·達(dá)伊教授說：創(chuàng)新模仿比那些開創(chuàng)者更能領(lǐng)會創(chuàng)新對于顧客的意義，因而可以做一些對顧客更有價值的改進(jìn)。

這說明模仿創(chuàng)新比原來創(chuàng)新更貼近于顧客的心理，可以做一些對顧客更有價值的改進(jìn)，在這一點上日本企業(yè)做的相當(dāng)出色，他們對借鑒來的原始產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行后續(xù)的技術(shù)改造以后，甚至達(dá)到了爐火純青的地步，幾乎難以辨認(rèn)何者為模仿，何者為創(chuàng)新。新產(chǎn)品中融入了新的特性，從而更易于使用，解決了顧客的難題，更加符合顧客的需要，同時加工成本還大大降低，產(chǎn)品顯得更有價值。

一千多年來，日本人被訓(xùn)練得能夠全員一致，采取同樣的行動，所以沒有必要獨裁者強有力的發(fā)號施令。日本的管理采取“抬神轎式”的管理。抬神轎時沒有人指揮，抬轎的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人搖搖晃晃，增加了阻力，但是被抬的神并不發(fā)號施令。然而搖晃的結(jié)果，則是每個神轎都平安到達(dá)目的地。日本人不能有秘密，有秘密就是罪惡。日本人心里有話就講出來，而且對自己的同胞很親切，并樂于幫忙，不喜歡以多數(shù)來壓倒少數(shù)，使少數(shù)人受到傷害。

事實上，日本人警惕性很高，他們不愿意讓自己變成少數(shù)。他會服從前輩的指示，照著大家的做法去做，如果有爭執(zhí)，只要提出一個全體目標(biāo)，就很容易協(xié)調(diào)，所以雖然平日有派系，但一旦對外或遇到重大事件，便會很快取得一致的行動。

可以知道日本人模仿好學(xué)的重要性，而且知道它成功的訣竅在哪里，模仿創(chuàng)新有很重要的實際利益，而且還能大大的降低成本。

搞原始創(chuàng)新要考慮到國家或者企業(yè)的現(xiàn)實狀況，對一些企業(yè)來說模仿創(chuàng)新是最現(xiàn)實的一條道路。需要注意的是，不能侵犯他人的知識產(chǎn)權(quán)，不能單一的一味模仿，要在模仿中創(chuàng)新。

例如：日本公司把貝爾公司發(fā)明的半導(dǎo)體專利引進(jìn)本國后，迅速開發(fā)轉(zhuǎn)化為各種電子產(chǎn)品如收音機等。美國人都覺得很吃驚，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是自己的技術(shù)。

這就是日本人的精明所在，能快速進(jìn)行模仿創(chuàng)新。

還有就是：精工表最早是在瑞士開發(fā)出來的，瑞士是制表的大國，開發(fā)石英表以后，沒有把它看作一種時代的進(jìn)步、技術(shù)的進(jìn)步而繼續(xù)發(fā)揚光大。日本人很快把這個技術(shù)買到手，1964的第十八屆奧運會上，日本人把他們開發(fā)的石英表制成奧運會的專用表，一舉搶占了市場。

企業(yè)在成長階段如果能夠把日本人的模仿創(chuàng)新精神學(xué)到手，發(fā)展的速度會更快一點，核心能力培育的也會更快一點，但是別忘了最后還得靠創(chuàng)新，因為模仿的前提，創(chuàng)新才是關(guān)鍵。

日本企業(yè)模仿改進(jìn)從未終止在一個一次性周期。日本企業(yè)在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，這種周而復(fù)始的改進(jìn)開發(fā)，使日本企業(yè)的技術(shù)實力得到了積累。而這種長期積累，進(jìn)而又為日本企業(yè)帶來了快速更新產(chǎn)品的獨特能力。

基于模仿的創(chuàng)新，為趕超先進(jìn)的企業(yè)帶來“后發(fā)優(yōu)勢”。后發(fā)優(yōu)勢之一，是避免大量資源投入。因為技術(shù)的發(fā)明以及產(chǎn)業(yè)的形成，是建立在多年人力、財力和物力的投入之上。“拿來主義”使得追趕中的企業(yè)可以避開發(fā)明的巨大耗費。后發(fā)優(yōu)勢之二，是避免風(fēng)險。要知道再多的資源投入，也無法保證預(yù)想的成功。在很大程度上，“高風(fēng)險”就是對突破性技術(shù)革命追求的定義。而追趕中的企業(yè)，能夠在市場走向清晰，風(fēng)險減弱的條件下，利用新技術(shù)，開拓市場。在技術(shù)成型的情況下，針對市場，完善改造性的創(chuàng)新工作，卻更有的放矢，使企業(yè)更有機會成功。后發(fā)優(yōu)勢之三，是后進(jìn)企業(yè)的勇氣。被追趕者總是瞻前顧后，只有追趕者才能具備“無知者無畏”的氣魄。

戰(zhàn)后初期的日本企業(yè)，技術(shù)落后歐美20余年?？缛?0世紀(jì)70年代，震撼世界的趕超奇跡卻令人無法繼續(xù)無視這個島國異軍突起的技術(shù)實力。這個奇跡的產(chǎn)生，最初也起始于大規(guī)模引進(jìn)和模仿歐美技術(shù)。由政府參與規(guī)劃和支持的有計劃有步驟的技術(shù)引進(jìn)，為日本企業(yè)帶出來一條迅速改變技術(shù)落后局面的捷徑。

模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。這種做法是解剖引進(jìn)的產(chǎn)品，研究其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和邏輯，在充分理解原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，尋找改進(jìn)創(chuàng)新的可能。這給日本企業(yè)帶來有效的學(xué)習(xí)機會。而大量學(xué)習(xí)的積累，又提供了在模仿中創(chuàng)新的可能。周而復(fù)始，日本企業(yè)迅速在被動引進(jìn)模仿中找到了主動。

上世紀(jì)90年代初，日本泡沫經(jīng)濟崩潰，以產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)為主導(dǎo)的日本企業(yè)，忽視了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力與應(yīng)變能力的培養(yǎng)建設(shè)，造成日本企業(yè)不能盡快調(diào)整企業(yè)組織和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善收益性。90年代后期，日本企業(yè)開始模仿歐美的管理方法。對作為經(jīng)濟和競爭主體的企業(yè)來說，沒有勝負(fù)可言，而只有不斷的變革。企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個難以模仿的、有區(qū)別的業(yè)務(wù)體系，而不是一兩個核心競爭力為主的優(yōu)勢。

核心競爭力都是價值導(dǎo)向型管理模式的典范。價值導(dǎo)向型管理模式注重長期價值的創(chuàng)造，同時，資本效率和資本成本是價值導(dǎo)向型管理模式的重要課題和管理決策的根本。

今天，科技更發(fā)達(dá)，知識更豐富，思維更活躍。創(chuàng)新活動更需要在學(xué)習(xí)和借鑒的基礎(chǔ)上求新求深，不斷突破。在學(xué)習(xí)中堅持創(chuàng)新，必須具有創(chuàng)新的學(xué)習(xí)精神，掌握創(chuàng)新的學(xué)習(xí)方法。