對于國內(nèi)的大型企業(yè)，在營銷團(tuán)隊建設(shè)方面已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗，而作為大多數(shù)的中小企業(yè)，它們的團(tuán)隊建設(shè)該怎么做？面臨著怎樣的問題？但無論大企業(yè)也好，小企業(yè)也罷，為什么它們的團(tuán)隊總是問題不斷？不能夠真正高效的運(yùn)轉(zhuǎn)起來。在這些問題的背后有以下幾個方面的原因值得思考。

       原因一：相互拆臺，沒有配合意識

       相互拆臺的原因不外乎兩種——利益和責(zé)任，利益是大家都所圖的，而責(zé)任卻并不是，有些責(zé)任是大家要承擔(dān)的，有些責(zé)任是自己必須要自己承擔(dān)的，在這種情況下，如果出現(xiàn)問題，不是想辦法解決，而是相互推諉，造成的結(jié)果就是相互拆臺，述說對方的種種不是，與自己沒有任何干系。歸根結(jié)底，是團(tuán)隊缺乏配合意識，過于分清你我的楚河漢界，成為敵對雙方，而不是同一條戰(zhàn)線的戰(zhàn)友。

       H奶業(yè)公司的銷售部與售后服務(wù)部就出現(xiàn)過這種情況。銷售部門在社區(qū)銷售活動中開發(fā)了大量的訂奶用戶，而這些訂奶用戶的牛奶是由售后服務(wù)部來送的。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是銷售部員工為了訂奶的提成利益，承諾給客戶送到家門口，七樓的、八樓的，根本不考慮售后服務(wù)部的工作現(xiàn)實；而售后部的呢？在沒有既得利益的情況下，為保證絕大多數(shù)客戶的送奶時間，干脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶。

       客戶沒有收到所訂的牛奶，要投訴，投訴的結(jié)果是銷售部與售后部相互推諉，售后部說七樓、八樓要加錢，不加錢怎么送？銷售部說有客戶你們就得送。只想自己的利益，不考慮自己的責(zé)任，沒有配合意識。

       原因二：各自為政，弱化團(tuán)隊的力量

       各個部門是公司的有機(jī)組成部分，如果各個部門不能形成統(tǒng)一的意見，不能用同一個聲音去面對市場，都以為自己是公司的老大，各自為政，以自己的方式去處理來自市場的問題，這將不能夠形成合力，弱化整個營銷團(tuán)隊的力量。

       H奶業(yè)公司在成立初期，面對來自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場沖擊，如何在市場的縫隙中殺出一條路來，經(jīng)過調(diào)研決定，以社區(qū)為突破口，成立售后服務(wù)部，與銷售部的社區(qū)直銷部合作，通過優(yōu)質(zhì)的奶品和近距離的配送，保證奶品的新鮮，因為消費者要喝牛奶，如果價格合理，能夠方便消費，每天送到家，為什么不選擇這種產(chǎn)品呢？

       但是H公司在執(zhí)行的過程中，兩個部門各自為政，銷售部認(rèn)為我能夠抓到客戶，無論遠(yuǎn)近，售后部都要把奶送到，可事實是售后部的每一個送奶員工都有一個送奶半徑，如果超出送奶的半徑，他已經(jīng)不能夠及時的為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)了。在這種情況下，銷售部在不斷的開拓市場，開拓后就交給售后部，而售后部必須考慮能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在當(dāng)前條件下無法完成的工作，就向后拖延，最終造成客戶不能及時收到新鮮牛奶，怨聲載道。

       銷售部沖鋒在前，不考慮售后部的實際能力，開發(fā)大量客戶，而客戶在得不到應(yīng)有的服務(wù)后，流失；售后部做后續(xù)服務(wù)工作，由于條件限制，不能及時服務(wù)客戶，客戶不滿，流失。而最終的結(jié)果是客戶對公司產(chǎn)生怨言，從此不再信任公司。

       原因三：本本主義，過程管理流于形式

       隨著中國營銷進(jìn)程的發(fā)展，只重視結(jié)果，不重視過程隨著跨國公司在市場上的規(guī)范運(yùn)作而逐漸退出歷史舞臺，國內(nèi)企業(yè)開始注重過程，向先進(jìn)的營銷方式靠攏。加強(qiáng)過程管理的重要方法就是通過表格化管理，報表管理等等書面的形式對營銷人員的工作進(jìn)度、行程、績效進(jìn)行監(jiān)督和考核。過程好，當(dāng)然結(jié)果好?？蓢鴥?nèi)很多企業(yè)畫虎不成反類犬，成了本本主義，報表一大堆，匯報天天有，流于形式，不去思考深層次的市場問題。

       H奶業(yè)公司從成立就開始請了一批在大公司“混”過的營銷人員做主管，當(dāng)官了，又受到公司領(lǐng)導(dǎo)的器重，當(dāng)然要表現(xiàn)一把。于是設(shè)計了銷售日報表、周報表、旬報表、月報表，同時，每天還要交營銷日記、拜訪路線圖、競品動態(tài)表、每天工作計劃等等。本來是一個初創(chuàng)的企業(yè)，重要的是根據(jù)既定營銷策略把銷售做上去，銷售上去了，才能夠生存，只有能夠生存才能夠發(fā)展，《銷售與市場》曾有個專題文章叫“不做品牌做銷量”，這才是小企業(yè)的生存之道。這么多表格要填寫，而銷售人員又有銷售任務(wù)壓身，造成的結(jié)果是，報表成了本本主義，銷售人員填寫也只是流于形式，應(yīng)付差事罷了。

       原因四：朝令夕改，沒有規(guī)范的制度、政策

       商鞅變法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個營銷團(tuán)隊，領(lǐng)導(dǎo)者也必須如此。沒有規(guī)矩不成方圓，有力的銷售政策和規(guī)范的制度是團(tuán)隊健康發(fā)展的有力保證，如果朝令夕改，不但會影響整個營銷團(tuán)隊的凝聚力，還有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商對公司不信任，甚至得寸進(jìn)尺，結(jié)果是制度政策的公信力下降，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。

       H奶業(yè)公司在運(yùn)行了一段時間后，公司空降的營銷副總決定建立規(guī)范的銷售政策，規(guī)范的公司制度，這些都沒有錯，也是企業(yè)不斷走向正規(guī)的必經(jīng)之路?？蓡栴}就偏偏出現(xiàn)在這些政策制度出臺之后。

       鮮奶制品有很強(qiáng)的時效性，保質(zhì)期只有三天，在產(chǎn)品上市初期，承諾零售商如果銷售不完可以退貨，在產(chǎn)品銷售穩(wěn)定以后，隨著銷售人員對市場的掌控，基本能夠了解每一個零售商每一天的銷售量，根據(jù)這種情況，公司決定取消退貨，除非是出現(xiàn)質(zhì)量問題，否則，銷售人員自行承擔(dān)責(zé)任。因此，銷售人員每天都要從零售商那里獲取銷售信息，第二天的大概銷量是多少，每天晚上報給生產(chǎn)總部，定量生產(chǎn)，減少庫存，這本是很好的方法?？尚碌匿N售政策出臺以后，首先受到了銷售人員的抵制，他的預(yù)測銷量不能報的太多，太多了銷售不完，損失自己承擔(dān)，而報的太少，又會影響銷售任務(wù)，造成銷售收入的減少；接著零售商開始有意見，有時產(chǎn)品不夠賣，有時又賣不完，主要是賣不完也不能退貨。這個政策剛剛實行幾天，綜合各方意見，認(rèn)為需要取消這個政策。政策取消之后，出現(xiàn)了大量的退貨。之后，這個政策反復(fù)幾次，弄的各個部門都不滿意。營銷副總由于這個退貨與不退貨的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑鐵盧”，最后黯然離去。

       其實這個事情很簡單，可以退貨，但要有退貨比例，對于退貨少的銷售人員和經(jīng)銷商進(jìn)行獎勵，逐漸減少退貨，直至取消。

       原因五：勞力不討好，沒有合理的激勵措施

       激勵是相對的，主要目的是樹立榜樣，營造團(tuán)隊的開拓進(jìn)取意識，如果沒有合理的激勵措施，讓付出的員工沒有得到合理的回報，就會影響營銷團(tuán)隊成員的工作積極性。而在團(tuán)隊建設(shè)中，勞力不討好的事情屢有發(fā)生，這些都影響著團(tuán)隊的成長與進(jìn)步。

       H奶業(yè)公司一向有早會的習(xí)慣，這是一天工作的開始，包括唱司歌、做早操、各部門開會等幾項。這種一成不變的做法，員工乏味，領(lǐng)導(dǎo)也覺得沒有起到激勵員工的目的，于是，向公司各部門征求意見，改變早會的這種做法。公司銷售部的一個新員工提了個建議，每天早會增加一個環(huán)節(jié)，就是每個部門每周選出一個代表，給大家領(lǐng)操，領(lǐng)唱，給大家講一句格言（目的是讓員工思考）或者一個小幽默故事（目的是讓員工快樂工作），這個想法很簡單，也得到了公司的認(rèn)可，那接下來就執(zhí)行唄！可在執(zhí)行中，銷售部的員工說我晨操做的不好，售后部的說我歌唱的不好等等，都有理由了。既然這樣，就取消吧！結(jié)果是新員工不但沒有得到獎勵，還被同事認(rèn)為好出風(fēng)頭。新員工覺得自己委屈呀，公司說讓提建議的，剛要采納又取消了，獎勵沒有，同事還不認(rèn)可自己，真是讓人煩惱。