你是否對自己公司的戰(zhàn)略規(guī)劃倍感振奮？如果是，那么恭喜你！但是，在今年剩下的時間里實施它之前，你務(wù)必要按照以下五個標準來檢驗一下。如果沒有檢驗過，那就帶著你的管理團隊回到繪圖板前。記住：公司的未來已經(jīng)押在你的戰(zhàn)略規(guī)劃上了，如果你還沒有把細節(jié)調(diào)整好，或者還沒從適當?shù)慕嵌仍O(shè)計好細節(jié)，如果你這兩天不在公司里做這件事情，最終會給你的公司帶來嚴重的損失。眼下一切還來得及，你只需要根據(jù)這五個標準去完善它，就能在2011年大有所為了。

　　標準一：比賽就是為了贏

　　2008年，奧斯汀市的票務(wù)經(jīng)紀公司票務(wù)城（Ticket City）創(chuàng)始人蘭迪科恩（Randy Cohen）由于擔心利潤下降，進行了員工裁減，并降低了管理人員的薪水。后來，科恩讀到一篇評論，這個評論是一個一度以增長為導向的公司的文章，題目為“別害怕”，意識到自己在不知不覺中轉(zhuǎn)攻為守了。于是，他開始改變自己的態(tài)度，重新雇來10名員工，之后，雖然營銷開支增加了，但是在2010年，營業(yè)收入從3，000萬美元增加到了4，000萬，利潤自然也增加了。隨后他又下了更大的本錢，贊助電視直播新的大學生橄欖球賽——“票務(wù)城杯”大賽?？梢哉f，這才是打進攻球呢！

　　標準二：向自己的客戶求教

　　北美最大的網(wǎng)上隱形眼鏡零售商之一海岸眼鏡公司（Coastal Contacts）召開了兩天的計劃會，仍然不知道如何推進增長。于是，在之后的6個月里，海岸眼鏡公司首席執(zhí)行官羅杰·哈代（Roger Hardy）和他的高級管理班子每個月都打電話給顧客，看看他們有什么好的點子。他們意外地注意到了一個一再出現(xiàn)的話題——顧客想在訂貨第二天就拿到鏡片。他報告說：“我們開設(shè)了每種產(chǎn)品都第二天交貨的業(yè)務(wù)。”后來他在美國進行這項業(yè)務(wù)改革后，2010年的銷量增加了41％，將公司的銷售總額提高到了1.55億美元。

　　標準三：要懂得放棄

　　假如你滿足了顧客的每一條建議，他們可能會“要”得你破產(chǎn)。針對顧客的要求，羅杰·哈代開始允許顧客選擇四副鏡架帶回家試戴，然后選定一副，再把其余的退還給公司。有關(guān)數(shù)據(jù)很快就表明，試戴多副鏡架的購物者的退貨率和只訂一副的顧客幾乎沒有區(qū)別。哈代便取消了這項服務(wù)，因為額外增加的銷售收入抵消不了額外的送貨成本。

　　標準四：發(fā)動中層管理人員

　　道格舒卡（Doug Schukar）在看到自己在圣路易斯的住房抵押銀行——美利堅抵押銀行（USA Mortgage）提供的貸款，從2009年1月的1.13億美元到那年年底增加到了12億，而興奮不已。在其他放款機構(gòu)日子難過之際，他卻加大了銷售力度。但是，由于他沒有告訴中層管理人員并購之類的擴張計劃，那些人對公司快速擴張而增加工作量的原因毫不知曉。結(jié)果是，這些人幾乎全體辭職了，他只好重新雇一些新人。而現(xiàn)在，他也邀請公司的中層經(jīng)理們參加每年和每季度的計劃會議。

　　標準五：少設(shè)幾個頭等目標

幾年前，印第安納州菲舍爾市的軟件企業(yè)——單源系統(tǒng)公司(Single Source Systems)首席執(zhí)行官托尼彼得魯恰尼（Tony Petrucciani）和他的管理班子制定了15個年度目標，例如，使其軟件的某些功能能夠自動運行等?？墒?，公司上下被這么多的目標搞得焦頭爛額，結(jié)果離原定810萬美元營業(yè)收入這個最低指標還差11％。“誰也沒有集中精力做一件事情。”他說。后來，彼得魯恰尼決定只設(shè)幾個核心目標。2010年，該公司實現(xiàn)了1，000萬美元的銷售目標。現(xiàn)在思考一下，你在2011年要做的頭等大事有多少呢？你是否能夠認同“越少就等于越多”這句話呢？