傳統(tǒng)觀念總是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者都是那些積極表現(xiàn)、勇于發(fā)言、擅于發(fā)號施令、制定計(jì)劃的人，通常在人群中處于最主導(dǎo)的地位。然而事實(shí)未必如此。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）與兩位同事近期就領(lǐng)導(dǎo)力和群體動力學(xué)發(fā)表最新研究，對最高效的領(lǐng)導(dǎo)者往往是外向的人這一傳統(tǒng)假設(shè)提出了質(zhì)疑。

事實(shí)上，在某些環(huán)境下，內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者要比外向的領(lǐng)導(dǎo)者更加高效，關(guān)鍵就在于被領(lǐng)導(dǎo)的人。格蘭特在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡·吉諾（Francesca Gino）以及北卡羅來納大學(xué)克南-弗拉格勒商學(xué)院的大衛(wèi)·霍夫曼（David Hofmann）共同撰寫的研究報(bào)告中提出了這一論點(diǎn)。這份報(bào)告即將于美國管理學(xué)會學(xué)報(bào)上發(fā)表，題為“對外向型領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)：員工主動性的作用”。

這份報(bào)告指出，外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著成為注意力的中心：開朗、決斷、大膽、能言善辯并有能力占據(jù)主導(dǎo)地位。這種領(lǐng)導(dǎo)者能提供明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。但是，如果這些領(lǐng)導(dǎo)者所管理的員工同樣具有良好的主動性并勇于發(fā)言，就有可能產(chǎn)生摩擦。而如果把這些員工與內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)組合起來，就可以通往成功。

這對于任何想要改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者而言都具有一定的指導(dǎo)意義。“縱觀當(dāng)下流行的領(lǐng)導(dǎo)力研究報(bào)告，外向的性格總是一致被看作是成為一名領(lǐng)導(dǎo)者以及高效領(lǐng)導(dǎo)者的最重要因素，”格蘭特表示：“但我認(rèn)為這種觀點(diǎn)并不完善。某些情況下，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者可能比外向型更為有效，而傳統(tǒng)觀點(diǎn)并沒有涉及這一領(lǐng)域。”

在這種背景下，格蘭特和他的研究伙伴試圖以某種容易跟蹤生產(chǎn)力和團(tuán)隊(duì)效率的經(jīng)營業(yè)務(wù)為對象，就上述問題進(jìn)行觀察分析。他們選取了披薩外送連鎖店。

“我們希望選取那些容易比較業(yè)務(wù)績效的企業(yè)，且組織內(nèi)部的人員所從事的工作具有同質(zhì)性，”格蘭特表示。“作為有領(lǐng)導(dǎo)者以及被領(lǐng)導(dǎo)者的組織，如果各分店的盈利性出現(xiàn)差異，那么就可以證明領(lǐng)導(dǎo)者對群體的真實(shí)影響。”

主動性帶來的威脅

研究人員從一家全國性的披薩外送公司獲取數(shù)據(jù)。向130家門店發(fā)送了問卷調(diào)查，其中57家門店反饋了完整的信息，這些反饋來自于57位門店經(jīng)理和374位員工。為了排除不受領(lǐng)導(dǎo)力影響的地段差異等因素，研究人員還對披薩訂單的平均價格和工作小時數(shù)進(jìn)行了控制。在問卷中，領(lǐng)導(dǎo)者需對自己的外向程度進(jìn)行評分——即通過言辭、決斷力、開朗的性格和主導(dǎo)力能夠在多大程度上引導(dǎo)注意力。而員工則需對自己在門店工作中的主動行為進(jìn)行評分，例如積極改善流程、糾正不良行為、大膽表達(dá)自己的想法以及發(fā)表對工作問題的意見。

格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及其員工呈現(xiàn)出一種直接簡單的反向關(guān)系：如果員工主動性高，內(nèi)向型管理人員能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造更高的盈利；如果員工不是那么的積極主動，那么外向型管理人員則更能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造高盈利。“在動態(tài)且不確定的經(jīng)濟(jì)中，這種主動的行為尤其重要，但由于外向型領(lǐng)導(dǎo)者本身就容易成為注意力的中心，因此員工太過主動反而可能令他們遭受威脅，”格蘭特表示“相反，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于認(rèn)真聽取建議，并支持員工發(fā)揮主觀能動性。”

同時，格蘭特還進(jìn)一步指出，如果將積極主動的員工與外向型領(lǐng)導(dǎo)者相組合，那么不僅僅會阻礙，甚至可能會損害公司的經(jīng)營效率。他認(rèn)為“如果外向型領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地接受建議，就會讓員工感到沮喪，降低他們對工作的積極性。同時，還會讓他們變得不愿分享觀點(diǎn)，從而限制創(chuàng)造力和創(chuàng)新。”

       事實(shí)上，性格沖突可能會導(dǎo)致組織內(nèi)權(quán)力無法發(fā)揮，造成領(lǐng)導(dǎo)與員工的公開對抗。如果公司或群體采取的是扁平式的組織架構(gòu)，這一問題則會更為突出——舉例來說，如果平級的同事近期內(nèi)獲得提升成為領(lǐng)導(dǎo)，或是新領(lǐng)導(dǎo)的能力和技巧尚未成熟的情況下，就有可能“誘發(fā)員工對權(quán)威的挑戰(zhàn)，并讓領(lǐng)導(dǎo)遭受威脅”。格蘭特把這種情況稱為“地位不確定”（statusuncertainty）。

“如果你是一家披薩連鎖店的管理人員，你通常會將其作為全職工作，而你管理的人員可能是些高中生和大學(xué)生，他們有著不一樣的志向，有時還很可能對你這個領(lǐng)導(dǎo)根本不屑一顧，”格蘭特說道。“這時，如果有員工提出改善流程，從而能在‘超級碗’比賽當(dāng)晚送出更多的披薩或是有員工提出發(fā)放新的優(yōu)惠券或特別優(yōu)惠的建議時，外向型領(lǐng)導(dǎo)會覺得他們的‘地位受到了威脅’。他們很可能會說‘我才是這里的負(fù)責(zé)人。讓我重申一下我的權(quán)力’。而內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)人則不那么在乎職級、地位和權(quán)力，他們說得不多，并愿意花更多的時間來聽取建議，如果遇到同樣的情況，他們很可能會安靜地采納并執(zhí)行這些建議。這種領(lǐng)導(dǎo)者不會太在意自我，也不會想象員工可能奪取他們的位置、施加自己的觀點(diǎn)。

疊T恤比賽帶來的啟示

研究小組還進(jìn)行了另一項(xiàng)研究，對外向型領(lǐng)導(dǎo)的行為進(jìn)行仔細(xì)觀察，而不僅僅依賴于這些領(lǐng)導(dǎo)者的自我描述。研究人員在美國東南部的一所大學(xué)選取了163位大學(xué)生，并把他們分為不同的小組，每個小組都有成員和組長。他們的任務(wù)是在10分鐘之內(nèi)疊好盡量多的T恤，疊的最多的小組的每位成員都可以獲得一個iPod作為獎勵。

研究人員隨機(jī)挑選了部分學(xué)生作為組長，既有外向型，也有內(nèi)向型。對于外向型的組長，研究人員向他們展示了那些以大膽、能言善辯和決斷力著稱的著名領(lǐng)導(dǎo)人的例子，例如小馬丁路德金和杰克威爾士。而針對內(nèi)向型組長，研究人員則向他們展示了類似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安靜保守的著名領(lǐng)導(dǎo)者形象。之后，需要兩組人員按照所展示的風(fēng)格來有效地領(lǐng)導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)。與此同時，研究人員還選取了另外兩名大學(xué)生作為“盟友”，并將其分配給兩個小組，暗中讓他們采取被動或主動的表現(xiàn)。配合采取主動表現(xiàn)的“盟友”需要向組長建議一種新型高效地疊衣服方式。

研究人員發(fā)現(xiàn)在外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和主動性行為之間存在著重要的互動關(guān)系，與披薩研究的結(jié)果一致。盟友采取被動表現(xiàn)時，外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)取得了更好的績效；而當(dāng)盟友采取主動表現(xiàn)時，則是內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的團(tuán)隊(duì)取得更高的成績。“當(dāng)盟友表現(xiàn)積極時，小組成員會認(rèn)為外向型領(lǐng)導(dǎo)人不能很好地接受意見，因此也就不愿意賣力工作，”研究人員在報(bào)告中如此分析。

領(lǐng)導(dǎo)者和員工關(guān)系以及勞動關(guān)系之間權(quán)力的對抗變得非常明顯，格蘭特說，“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者重申權(quán)力，員工表示‘我們才不會為你賣力工作’時，權(quán)力的對抗就會結(jié)束。”然而員工會認(rèn)為“瞧，這些領(lǐng)導(dǎo)人根本不接受好的意見…我們沒必要對他們表示尊敬。我們可不想讓這種人奪第一。我們希望在一天結(jié)束的時候，能讓他們體會到我們的意見是有價值的，我們的貢獻(xiàn)能夠得到認(rèn)可。”

有趣的是，就盈利性而言，外向型領(lǐng)導(dǎo)者和內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者本身并不存在孰優(yōu)孰劣。格蘭特和他的研究伙伴發(fā)現(xiàn)，真正的差異來自于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的組合。

“事實(shí)證明內(nèi)向型和外向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的效率不分上下，但成員組合的方式不同，就會對結(jié)果造成差異，”格蘭特表示。“作為一名社會科學(xué)家，這樣的結(jié)論無疑有著重大的意義——一個組織內(nèi)的成員結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，你很難說哪種風(fēng)格就一定比另一種風(fēng)格更有效…我們的研究著重在于在何種環(huán)境下哪種風(fēng)格更有效，而不是簡單地嘗試證明哪種更好——我認(rèn)為這根本就是個錯誤的命題。”

既然結(jié)論如此，那么為什么整體而言流行觀點(diǎn)都認(rèn)為外向型的人才是更好的領(lǐng)導(dǎo)者呢？報(bào)告給出了幾個可能的原因：其中之一就是“暈輪效應(yīng)”（halo effect）。“造成這種觀點(diǎn)的原因可能是因?yàn)橥庀蛐皖I(lǐng)導(dǎo)人更符合東西方文化中人們對于魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的描繪，這一點(diǎn)在商場上尤為突出，”報(bào)告指出。一項(xiàng)針對收入在六位數(shù)以上的1500位高級管理人員的在線調(diào)查顯示，65%的受訪者認(rèn)為內(nèi)向是影響領(lǐng)導(dǎo)力的負(fù)面品質(zhì)。

為員工創(chuàng)造空間

格蘭特表示他們的研究對于希望改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、改革低層管理級別的企業(yè)管理人員來說有著廣泛的意義。“我們總是傾向于認(rèn)為我們需要表現(xiàn)得熱情、開朗并富有決斷力，嘗試讓員工感到興奮，為他們描繪清晰的愿景、指明方向，”格蘭特說，“但事實(shí)上，有時候領(lǐng)導(dǎo)者需要采取更為保守和安靜的姿態(tài)，某些情況下，甚至是一言不發(fā)，從而為員工創(chuàng)造更多的參與對話的空間。”

格蘭特曾與一家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的CEO共事，這位CEO為自己定了一個規(guī)矩，即在會議開始的15分鐘內(nèi)保持緘默，不說一句話——盡管他是個非常外向的人。“他發(fā)現(xiàn)他有種傾向，就是一旦想到一個他認(rèn)為很棒的點(diǎn)子，就急于讓員工接受，有時，這會讓員工覺得自己并沒有參與在過程中，”格蘭特表示，“所以他嘗試改變這一現(xiàn)象：‘我希望你們告訴我你們的任何想法——建議、反饋或是疑問——這個舞臺是你們的。’而他則會安靜的聆聽并記錄重點(diǎn)。”

對于為員工提供更大的權(quán)力和決策自主權(quán)——即“讓員工選擇做什么工作、如何做、何時及何處完成工作”——研究報(bào)告也給出了許多值得借鑒的意見。格蘭特指出：“想讓員工變得積極主動的一個最重要因素就是培養(yǎng)他們對于大團(tuán)體或部門或整個企業(yè)的責(zé)任感。如果員工覺得自己應(yīng)該為集體利益負(fù)責(zé)，他們就會在特定的個人崗位描述范圍之外，主動承擔(dān)更多的責(zé)任。”

那么管理人員應(yīng)當(dāng)如何將研究報(bào)告中的發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到實(shí)踐中呢？格蘭特建議一旦潛在的團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)掌握必需的技能和專業(yè)知識，領(lǐng)導(dǎo)者就可以開始觀察他們的性格，以便進(jìn)行最終的團(tuán)隊(duì)組合——領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對員工及管理人員同時進(jìn)行觀察，思考如何組合成員才能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效率。“如果我的管理人員都是外向型的，那么有機(jī)會的話，我會傾向于招一些不是那么主動的員工，這些員工更能夠從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得清晰、主導(dǎo)性的愿景，更容易被鼓舞，從而發(fā)揮更大的積極性。”

至于如何定義那些適合內(nèi)向型風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)的員工，格蘭特認(rèn)為可以靠觀察和聆聽。“積極主動的員工會花更多的時間和精力來主導(dǎo)自己的工作——無論是提出建議、規(guī)劃新的工作流程、加班幫助同事或是超越自己的工作范圍來征求反饋。你會很快發(fā)現(xiàn)這些趨勢和特征。”

除此之外，外向型領(lǐng)導(dǎo)在下放責(zé)任給主動性員工時也需保持謹(jǐn)慎，格蘭特指出，應(yīng)當(dāng)讓這些員工從事他們所希望的領(lǐng)域，這樣他們才會有動力前進(jìn)并承擔(dān)更大的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該主動搜集反饋，無論是正面還是負(fù)面意見都應(yīng)該悉心接受。有些公司會采用360度全面反饋調(diào)查，但這很難適用于小的群體。“向員工征詢?nèi)绾芜M(jìn)行改革的意見可謂是一石二鳥的舉措，”格蘭特說道，“既可以讓領(lǐng)導(dǎo)更多地了解員工的想法，也可以為員工創(chuàng)造更大的貢獻(xiàn)空間。”