銷售經(jīng)理是個困難的差事。他們的手下往往獨立，甚至有些神秘，而直接上級往往苛刻而不容忍錯誤。毫不奇怪，頂級銷售經(jīng)理的任期現(xiàn)在是18個月左右。

本文的用意是找出即使是優(yōu)秀的銷售經(jīng)理也會犯的七個最危險的錯誤，以及在未來如何避免讓它們發(fā)生的一些建議。注：這不是在批評銷售經(jīng)理，而是我嘗試去幫助他們避免可能會讓他們的團隊，甚至是他們的事業(yè)成為泰坦尼克的冰山。

順便說一句，這篇文章的大部分內(nèi)容基于和Asher公司的CEO，傳奇銷售培訓(xùn)師約翰·W.亞瑟的談話，其余內(nèi)容來自和數(shù)十位銷售經(jīng)理和各種銷售大師的談話。

那么，閑話少說，進入正題吧。

巨大錯誤之一：把錯誤的人放在銷售崗位上

將之看作巨大錯誤的原因：銷售經(jīng)理經(jīng)常雇傭沒有天賦的人，然后堅持把他們留在工作崗位上，希望他們在某種程度上獲得這種才能。這損害了整個團隊的執(zhí)行能力，因為這為每個人建立了一個更低的表現(xiàn)標準。這也降低了團體平均值，并且會迫使團隊的其他人去做額外的工作，以使整個團隊能完成配額。

為什么會犯這樣的錯誤：找到有天賦的銷售員是非常困難的。曾在其他公司工作過的申請者往往有不好的習(xí)慣，而沒有銷售經(jīng)驗的申請者除了吹牛，一無是處。但真正的問題是將表現(xiàn)欠佳的人留在崗位上，這通常是因為銷售經(jīng)理對表現(xiàn)欠佳的人心懷愧疚，或者更糟糕的是，銷售經(jīng)理不能承認，他不擅長于當(dāng)發(fā)現(xiàn)銷售天才的伯樂。

如何解決它：對銷售職位的每個申請者進行個性評估，以確認他們具備做銷售的基本素質(zhì)。然后繼續(xù)衡量他們的表現(xiàn)，看看是否存在基本銷售技巧方面的問題。提供缺乏的技巧方面的培訓(xùn)。如果這種做法行不通，讓表現(xiàn)欠佳的人去另謀高就吧，這對大家（包括表現(xiàn)欠佳之人）都是件好事。

巨大錯誤之二：無法控制住銷售和營銷成本。

將之看作巨大錯誤的原因：許多銷售經(jīng)理的眼中只有收入，而不考慮實現(xiàn)這個收入需要花費多大的成本。在對收入快速增長的追求中，銷售經(jīng)理往往沒有注意跟蹤開銷的增加，特別是當(dāng)發(fā)生在另一個部門內(nèi)的開銷。最糟糕的情況下，一家公司會最終因出現(xiàn)每筆銷售都虧本的情況而倒閉，但是試圖通過按量計算銷售來補足差額。

為什么會犯這樣的錯誤：在大多數(shù)時候，這是純粹的狹隘主義。因為不用花他們自己預(yù)算內(nèi)的錢，他們認為對不大可能對銷售產(chǎn)生多大影響的計劃（比如價格昂貴的廣告活動）進行投資是無害的。唯一的問題是最高管理層很快弄明白沒有人在關(guān)注成本，而且（居然）指責(zé)銷售團隊的績效不佳。

如何解決它：銷售經(jīng)理應(yīng)明確要求其他部門不要資助任何對銷售沒有可衡量的影響的活動。銷售經(jīng)理還應(yīng)該考慮根據(jù)利潤而不是收入，實現(xiàn)一個支付工資的傭金結(jié)構(gòu)，假設(shè)以一種有意義的方式和銷售團隊溝通這些指標是可能的。

巨大錯誤之三：向最好的銷售代表許諾銷售經(jīng)理職位。

將之看作巨大錯誤的原因：銷售所需的技能和管理以及指導(dǎo)一個銷售團隊所需的技能完全不同。

盡管一些人在兩方面都能勝任，但是這種完美之人相當(dāng)罕見。將進入銷售管理層作為銷售業(yè)績的一種“獎勵”，可能會使團隊損失一位頂級銷售執(zhí)行者，而換回一位糟糕的銷售經(jīng)理。這是個相當(dāng)吃虧的買賣。

為什么會犯這樣的錯誤：在大多數(shù)情況下，這只是通過給頂級銷售員確定一條上升的職業(yè)發(fā)展道路，試圖防止他突然跳槽。這一許諾帶來的損失在于，銷售代表必須集中精力建立關(guān)系和完成業(yè)務(wù)，但是經(jīng)理必須將重點放在開發(fā)每個員工的潛力上。他們的工作完全不同。

如何解決它：將頂級銷售員留在銷售職位上，但確定并建立一條會增加他們的收入并提高他們的認知度的備用的職業(yè)發(fā)展道路。然后，為銷售經(jīng)理職位雇傭具有管理和指導(dǎo)才能的人。你還可以從這些銷售代表中尋找合適人選，只要他們顯示出對指導(dǎo)和培訓(xùn)的興趣和才能。

巨大錯誤之四：未能建立一種合適的勞動分工。

將之看作巨大錯誤的原因：許多公司都希望銷售代表都做到：1）在潛在客戶的心中建立品牌形象，2）為產(chǎn)品定位可能的候選用戶，3）尋找機會并完成銷售，以及4）維持不間斷的關(guān)系。這些是非常不同的技能，很有有人能把各個方面都做好。

為什么會犯這樣的錯誤：這通常發(fā)生在一個組織從小公司或初創(chuàng)企業(yè)逐步成長擴大的時候。根據(jù)需要，第一位銷售專業(yè)人士必須能“把所有事情都搞定”，因為沒有其他任何人幫他做這些工作。隨著整個公司的成長，出現(xiàn)的傾向是繼續(xù)像過去那樣做工作，即使這既沒有效率，也沒有效果。

如何解決它：這是相當(dāng)簡單的管理事務(wù)。退后一步，看看需要的是什么，然后根據(jù)天賦和工作，將銷售和市場營銷人員拆分開來。亞瑟建議將銷售和營銷團隊按下列職能細分為四個小組：1）提高意識，2）尋找合格的銷售線索，3）與合格的銷售線索達成交易，以及4）客戶關(guān)系管理。

巨大錯誤之五：不具備一個可重復(fù)的銷售流程。

將之看作巨大錯誤的原因：許多銷售經(jīng)理指望聘用能“自我激勵”的個人，并讓他們自由發(fā)揮，用自己認為合適的方式去銷售。然而，如果經(jīng)理們過于依賴銷售代表的天賦去開展和完成業(yè)務(wù)。每個銷售代表最終會“重新去創(chuàng)造整個體系”，因為無法分享過去可行（以及不可行）的方法。

為什么會犯這樣的錯誤：諷刺的是，大多數(shù)銷售經(jīng)理這樣做是因為他們希望自己的銷售代表感到幸福和不受約束。他們不希望被看作雞毛蒜皮的事情都管的人，因此，讓銷售代表們在不受干涉的情況下實踐自己的“藝術(shù)”。其用意是好的，但結(jié)果卻是糟糕透頂。

如何解決它：不去魯莽行事，銷售管理層應(yīng)該建立并記錄現(xiàn)實和可行的銷售流程。它應(yīng)該描述了購買者通常經(jīng)歷的各種階段，并（簡要）解釋如何幫助購買者進入下一階段。每月或每季度召開會議，分享可行和不可行的方法，如果合適，將結(jié)論補充道流程當(dāng)中。

巨大錯誤之六：不斷變化的薪酬計劃。

將之看作巨大錯誤的原因：一些銷售經(jīng)理對不斷修改薪酬計劃上癮。但是，如果該計劃不斷變化，你最終會陷入一種境地，無論銷售代表工作多長時間，他或她都無法達到薪酬上限。

很快，公司將無法聘請到優(yōu)秀的銷售代表，因為公司的名聲不好。

為什么會犯這樣的錯誤：有兩個原因。通常情況下，薪酬計劃的變化是對管理層新的優(yōu)先考慮作出反應(yīng)的一種嘗試。然而，（不幸的是）薪酬計劃有時候是為了通過減少支付給銷售代表的報酬，從而降低銷售成本而作出改變。

如何解決它：永遠不要對薪酬計劃作出隨意的調(diào)整。如果優(yōu)先考慮有所變化，采取一種循序漸進的辦法，并且讓整個銷售團隊參與到確定哪些激勵措施會驅(qū)動理想的行為的過程中?？偸前闯兄Z支付獎勵。獎勵努力工作，而不是用薪酬削減計劃進行懲罰。

巨大錯誤之七：以整個團隊為代價，打造銷售明星。

將之看作巨大錯誤的原因：一些銷售經(jīng)理將某位銷售代表確定為“明星”，而忽視了其他銷售代表的辛勤工作。這位“明星”得到了所有熱門的銷售線索和大量的認可，而團隊的其他人都被當(dāng)作不存在。這離間了其他銷售人員，暗示大家溜須拍馬是成功的途徑。

為什么會犯這樣的錯誤：通常，銷售經(jīng)理打造“明星”，因為他們知道“明星”會成功完成交易。“明星”因此得到了所有的熱門銷售線索，創(chuàng)造一個讓他繼續(xù)得到更多東西的由下而上的循環(huán)，而其他成員卻因此一蹶不振。

如何解決它：這里的關(guān)鍵是要保持公平競爭的環(huán)境，在銷售成員之間平均分配銷售線索。銷售經(jīng)理應(yīng)該通過不斷的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，努力激發(fā)出團隊中每個人的潛力，而不是打造一個“明星”。