陽春三月，窗外是桃紅柳綠，一片的欣欣向榮！室內(nèi)去是趙經(jīng)理的眉頭緊鎖，想想南京這個市場，由06年的一家代理商，到現(xiàn)在的5家代理。期間雖然不但開拓了新的市場渠道，但也為整天奔波協(xié)調(diào)5家代理之間的日常競爭傷腦筋。今天不是大潤發(fā)電壓力鍋出低價，明天就是蘇寧出現(xiàn)超低促銷，影響了南京周邊的價格。更讓老趙傷腦筋的是，隨著蘇寧、國美的進(jìn)場費，扣點等系列費用的每一年的提升，有幾家代理商在不斷向公司索要費用補貼外，還在向廠家變相施壓，反正南京代理商也多，你還是把我接管代理的蘇寧渠道接走了，我真不想再干了，一年到頭就是為蘇寧及你們廠家白忙，一分錢沒得賺。更由嚴(yán)重的事，3年，雖然代理商由1家變成5家，而市場的銷量并沒有增長5倍，反而自己手中處理協(xié)調(diào)的精力及麻煩問題卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止5倍。

今天不是A代理老李投訴說C代理商老章在亂價；就是明天B代理老羅在投放E代理老苗在竄貨，產(chǎn)品流向了老羅的市場！要么就是做大潤發(fā)的代理說家樂福搞的DM特價，嚴(yán)重影響了大潤發(fā)的銷售，說廠家支持家樂福做399元的特價，而我大潤發(fā)也必須跟進(jìn)，做389元的特價！老趙每天面對的就是跟進(jìn)與跟進(jìn)、協(xié)調(diào)與協(xié)調(diào)，頭疼還是頭疼！這么多年市場一直是自己的開拓，現(xiàn)在局面，公司肯定要自己做出整改方案。渠道亂了，自己如何重塑呢？大亂必須大治，由亂而治，經(jīng)過幾天慎密的思考，趙經(jīng)理理出了如下方案：

轉(zhuǎn)移代理商之間的競爭

代理商的生活跟人的生活是一樣的，酒足飯飽思淫欲，在廠家對自己的代理權(quán)沒有壓力的情況下，就喜歡相互之間明爭暗斗，不是老A想把老C的市場吞下，就是老D想把老E的那個肥肉弄到手。綜觀南京5家代理之間每天所出的問題，無非就是亂價、竄貨等利益相關(guān)的競爭。越趙經(jīng)理，把5位代理商請到新街口某酒店舉行了一場所謂迎春茶會。其大意是感謝各位多年對公司品牌的大力支持，因為近期諸位之間業(yè)務(wù)往來總是小摩擦不斷，對公司，對諸位都造成不小的麻煩。2010年，是公司重點向南京做形象推廣的一年，也是投入最大的一年，在南京，不但是蘇寧、五星、蘇果的總部，更重要的對蘇皖地區(qū)的輻射影響非常大。公司在南京區(qū)域的毛利潤幾乎是虧本，但就是虧本，也不會留下南京市場。一年之計在于春，公司可能會對諸位實現(xiàn)新的管理、護(hù)持機(jī)制。請諸位跟公司一起努力一起幸福！

言下之意，2010年是公司重點管理南京的一年，也是投入最大的一年，5家代理商也非常明白，這對自己即是機(jī)會，也是危機(jī)。銷售業(yè)績干得好，也許自己在南京的地盤就在推廣，若干得不好，也許就會被另外的幾家代理商虎視眈眈吞并了。亂價、竄貨再也不是自己的主要呼喊的工具，生存才是第一要術(shù)，跟其它幾家代理和則兩利，斗則俱傷。

設(shè)立三個月的考核機(jī)制

渠道管理是廠家日常管理中的重要課題。然而，大多數(shù)的廠家對于代理商的管理多為“利動”，以利益的分配為主線對代理商進(jìn)行牽制管理。作為運作成熟的廠家來說，其在經(jīng)營管理、資本運作、員工培訓(xùn)激勵、客戶服務(wù)等方面積累的先進(jìn)經(jīng)驗如果能在“硬利潤”之外，以“軟利潤”的形式向在各方面均缺乏成熟經(jīng)驗的代理商進(jìn)行培訓(xùn)傳輸外，將更利于運營商與代理商形成穩(wěn)定的“合作共贏”體制。調(diào)整是需要勇氣，更需要方法，迎春茶會開過之后，趙經(jīng)理以公司的名義，擬定了幾個條文，大意是公司將要舉行季度考核，業(yè)績優(yōu)秀的代理商可以熟悉公司的“軟利潤”。也希望各代理對本著雙贏的方針，一起把市場做起來！

沒有規(guī)矩不成方圓，沒有考核則沒有誰高誰低。代理商每一次為了相互之間的地盤，總會把自己的公司吹成一朵花，南京要是我公司在運營，業(yè)績肯定不是這個樣子，肯定更好，我也會把公司所有的力量都投入到貴公司的產(chǎn)品上來！是騾子是馬，大家都牽出來溜溜。在統(tǒng)一的考核面前，對于大家的競爭平臺都是一樣的。

逐步淘汰管理滿后代理

“傷其十指，不如斷其一指”，在戰(zhàn)爭中如此，在商戰(zhàn)中同樣適用。如果一家企業(yè)在全國每個區(qū)域市場都處于追隨的位置的話，盡管其總的排位不錯，但其市場的地位和競爭力是較脆弱的。在中國這個大市場的競爭，說到底，必須在區(qū)域市場建立競爭優(yōu)勢，這是我國人口、地理、以及消費能力和習(xí)慣這些特點所決定的。在中國做市場，只有培育和建立“根據(jù)地”才能在市場上建立競爭力。“全面進(jìn)功”的營銷方式對許多企業(yè)而言，往往會導(dǎo)致資源的分散，營銷活動在區(qū)域市場難以深入。同時，對于南京的5家代理商，公司也不可能做到公平去護(hù)持、支持！設(shè)立了三個月的考核機(jī)制，下一步就是淘汰的執(zhí)行。

落后就要挨打，掉隊就必須淘汰，這是商戰(zhàn)中，最現(xiàn)實的事情！在了三個月的考核周期，趙經(jīng)理也每個月在5家代理管理水平、資金投入、促銷執(zhí)行中，漸漸有了自己的看法。經(jīng)過幾天的苦思冥想，權(quán)衡利弊，趙經(jīng)理終于下定了決心，果斷的取消C和D的代理資格。市場是殘酷的，市場不相信眼淚，如果任其發(fā)展下去，不但對自己不利，最終也會害了A、B和E，與其等到不可收拾的地步再去調(diào)整，不如現(xiàn)在立即行動。于是，趙經(jīng)理一邊讓管理水平相對最高、資金實力最強(qiáng)，執(zhí)行辦度最到位的B做接手準(zhǔn)備。另一方面布了一個“鴻門宴”，首先邀請C單獨赴約。接到邀請，C心照不宣，因為之前趙經(jīng)理曾多次勸說自己放棄別的品牌，一心一意的經(jīng)營，并且不要追求短期的高額利潤，要眼光放長遠(yuǎn)。話到明處，C想不放棄也不行，誰讓自己平時總是嘴上掛著向公司說，再這樣下去沒法干？同樣，對D代理，趙經(jīng)理也是一樣布局“晚晏”，杯酒釋兵權(quán)。

重點護(hù)持一家做大做強(qiáng)

中國一直都是分分合合，合合分分，對于區(qū)域管理，有時也是同樣。淘汰了代理C、代理D，這三家代理商相對比以前聽話多了，但風(fēng)頭一過，又有一些代理感覺得自己的位置穩(wěn)定了，公司也不會再把自己怎么的，又開始想起了小聰明！大亂后必須大治，趙經(jīng)理心中非常清楚，目前這三家代理，去年的問題今年一樣會有，若不處理好，麻煩一些不斷。市場只要用心去經(jīng)營，凡事多思索、凡事講策略，那就沒有什么困難是克服不了的！于是，趙經(jīng)理通過日常的接觸，慢慢感覺得B代理最適合做南京市場獨家代理，但B代理手中有5個同類產(chǎn)品的同時在做代理，雖然平時這幾個品牌市場做得不是很好，但B代理說，沒有其它好的產(chǎn)品，資金空著也是空著，還不如練練手，讓下屬業(yè)務(wù)員更能熟悉自己公司所做的市場！越經(jīng)理試探著問B代理，現(xiàn)在公司正在調(diào)整期，你是如何看待！B代理也是心領(lǐng)神會，明白趙經(jīng)理的意思：你是還做5個雜牌還是想獨家做南京代理，公司在調(diào)整中，正在物色合適的人選！

寧愿跟聰明吃一點虧，也不占老實人所謂的便宜，老實是無用的別稱，這話不無道理。B代理自己心中也有數(shù)，這么多年，自己手中有不少品牌，但主要有利潤都是靠這個品牌?，F(xiàn)在公司給自己一個統(tǒng)一的格局，若不把握，后悔則來不及。B代理老苗果斷砍去了其它品牌，整理市場，統(tǒng)一人員，規(guī)劃制度，做起了南京獨家代理！

世事難料，但世上本無難事，同樣，對于負(fù)責(zé)區(qū)域的業(yè)務(wù)來講，只有做不好市場的人，沒有調(diào)整不了的渠道！