一家企業(yè)集團(tuán)下屬若干分公司，總部主要是職能部門，如財務(wù)、人力資源和戰(zhàn)略管理部門等。企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)和總體計劃，接下來做了計劃分解：首先將銷售額、利潤等各類財務(wù)指標(biāo)分解到了下屬各分公司；對于總部職能部門，由人力資源部按照部門職責(zé)將計劃中與各個部門相關(guān)的部分做了歸類、各部門制定了部門年度計劃，部門內(nèi)部再分解季度、月度計劃，并分解到員工層面。

    總部員工月度考核和部門季度考核都進(jìn)行得很認(rèn)真，從員工考核結(jié)果上看大家表現(xiàn)都很不錯；但是當(dāng)年底到來的時候，老總卻發(fā)現(xiàn)集團(tuán)整體績效只能是差強(qiáng)人意。

    于是，年終總結(jié)會議上老總挨個打了各個部門的板子，但最終把問題歸結(jié)在人力資源部主導(dǎo)的績效考核上，認(rèn)為一定是人力資源部沒有認(rèn)真執(zhí)行考核，否則怎么會出現(xiàn)這種員工績效和企業(yè)整體績效背離的現(xiàn)象呢？

    人力資源部經(jīng)理當(dāng)然一肚子委屈，但也有口莫辯、無可奈何，然而更多的是茫然。

    【分析】

    1、這不是最壞的表現(xiàn)

    我敢打賭，這個案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過程度不同而已。當(dāng)然，如果不是這位老總?cè)绱思怃J地指出這個問題，放在大多數(shù)企業(yè)，只要績效管理還在一個周期接一個周期地繼續(xù)下去，或者說這個游戲繼續(xù)玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂見這種皆大歡喜的局面持續(xù)下去。

    因此，在大多數(shù)企業(yè)存在的形式主義的績效管理——實際失效、但仍然被各種習(xí)慣力量支持而繼續(xù)“空轉(zhuǎn)”的績效管理，才是真正最有害的，因為這無異于企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見血地指出問題，是有相當(dāng)勇氣的。

    2、對系統(tǒng)性的辯白

    不得不說，這個現(xiàn)象并非是人力資源部一個部門的問題，而是一個系統(tǒng)性問題——任何時候把一個問題歸為系統(tǒng)性都是正確的，因為世界本身就是相互聯(lián)系的，這三個字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著邊際的問題分析過程的前奏；反過來，那些將問題片面簡單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內(nèi)、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問題積累和隱藏起來。因此，需要堅持系統(tǒng)思考，但問題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實際。

    3、具體分析

    正如上面所說，企業(yè)績效管理失效的原因是系統(tǒng)性的，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段目標(biāo)和企業(yè)總體計劃、企業(yè)總體計劃再分解和細(xì)化為部門和員工層面的具體行動，每一個步驟都存在著巨大的風(fēng)險，可能由于銜接問題導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)受阻；同時，將各項目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)時指標(biāo)對工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險一跳。那么還有什么理由說，企業(yè)目標(biāo)沒有實現(xiàn)就一定是績效管理的責(zé)任或就是某一環(huán)節(jié)的問題呢？

    當(dāng)然，還必須強(qiáng)調(diào)的是，績效管理應(yīng)當(dāng)與上述企業(yè)管理過程緊密結(jié)合為一體，而不是一個與之平行的體外循環(huán)過程——這恰恰是大多數(shù)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實際情況。由于績效管理中要求績效必須可衡量，造成的一個結(jié)果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應(yīng)該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績效管理結(jié)果應(yīng)用過度強(qiáng)調(diào)與員工薪酬掛鉤，認(rèn)為一掛就靈，甚至將此看作績效管理的目的。這些都造成績效管理與企業(yè)管理過程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

    【建議】

    1、目標(biāo)有機(jī)分解，并將精力花在計劃制定和統(tǒng)一認(rèn)識上

    很多企業(yè)的目標(biāo)分解是一種線性的、機(jī)械式的分解。比如企業(yè)制定了一個利潤目標(biāo)和銷售額目標(biāo)，很多企業(yè)首要的就是將銷售額分解到各個分公司或銷售部、以及各銷售人員，這一分解被想當(dāng)然地簡單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價還價，只不過是一個稍微復(fù)雜利益博弈過程而已。

    這種“算術(shù)題”式的目標(biāo)分解是沒有意義的。因為問題的真正核心是，企業(yè)如何實現(xiàn)這一銷售額？

    這時，一個清晰的戰(zhàn)略的重要性就顯露出來了，如果戰(zhàn)略清晰，那么企業(yè)就可以在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定出實現(xiàn)這一銷售額的明確路徑，或者干脆稱之為“打法”；反之，那些沒有戰(zhàn)略、機(jī)會主義的企業(yè)在面對銷售額目標(biāo)的時候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背（bei）”的銷售目標(biāo)討價還價。

    因此，企業(yè)各級管理者絕不僅僅是向下級下達(dá)目標(biāo)這么簡單，而是要清晰的告訴每一個員工，該目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何實現(xiàn)，此時也就更容易就目標(biāo)額水平達(dá)成一致；只不過各級管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰(zhàn)略層面，中層管理者則須具體到執(zhí)行層面。

    比如，銷售目標(biāo)一旦確定，就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的目標(biāo)市場進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個產(chǎn)品、細(xì)分市場的現(xiàn)狀和機(jī)會，如何與對手展開競爭，如何穩(wěn)住局面、拓展商機(jī)；在目標(biāo)市場確定和市場開拓活動確定的情況下，市場和銷售部門的具體銷售活動相應(yīng)進(jìn)行細(xì)化，比如針對細(xì)分市場上的重點客戶制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個個具體客戶展開爭奪；接下來，到銷售人員層面則是要具體到日常層面的銷售活動推進(jìn)上，針對各個客戶采取何種活動，何時安排客戶拜訪、每次拜訪應(yīng)當(dāng)達(dá)成怎樣的進(jìn)展和目標(biāo)，等等。

    上述任務(wù)分解不是一個機(jī)械的、線性的分解過程，而是一個有機(jī)的、網(wǎng)狀的分解過程。通過這個分解過程，同時達(dá)成了一個重要結(jié)果，即將公司所有人員的思路統(tǒng)一起來，知道如何聚焦目標(biāo)展開行動；當(dāng)然，也有可能在任務(wù)分解的過程中，員工的細(xì)化工作導(dǎo)致重新修正目標(biāo)。

    2、圍繞績效目標(biāo)分解將所有部門納入到企業(yè)運(yùn)營之中

    除了上面的銷售部門，圍繞目標(biāo)市場競爭，研發(fā)、制造以及各個職能部門采取怎樣的活動也需要進(jìn)行具體分解。

    研發(fā)部門就需要圍繞目標(biāo)市場需求制定切實的研發(fā)計劃，當(dāng)然研發(fā)也不僅僅來自于短期市場，而要基于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

    市場部門則需要圍繞目標(biāo)市場開拓和銷售活動進(jìn)展制定具體的市場營銷計劃，比如廣告投放、渠道建設(shè)、市場活動等等，這些也就落實到具體可執(zhí)行的層面。

    對于人力資源部，基于銷售目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)在招聘、培訓(xùn)、以及人才培養(yǎng)方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個層面銷售人員的具體活動，不同銷售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓(xùn)需求的來源。

這樣就形成了一個結(jié)果，圍繞目標(biāo)分解將一個企業(yè)的所有部門和活動都納入了統(tǒng)一的企業(yè)運(yùn)營體系之中。職責(zé)只是指出了該部門、該崗位工作的領(lǐng)域，而沒有告訴每個部門和每個員工如何去行動。比如人力資源部的培訓(xùn)專員職責(zé)中包括“收集培訓(xùn)需求、制定培訓(xùn)計劃”，但這并沒有解決培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃具體內(nèi)容是什么的問題。因此，很多企業(yè)單純從職責(zé)角度確定職能部門績效指標(biāo)，那是一種靜態(tài)的考核方式。

    3、目標(biāo)分解的可執(zhí)行必然是可衡量的

    將一項工作分解、落實到可執(zhí)行的層面，那么可衡量是自然的結(jié)果，至少更容易去衡量。問題是很多企業(yè)并沒有將工作分解到這個層面，而試圖去衡量，那么考核內(nèi)容、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定就是非常麻煩的問題了；更有趣的是，很多企業(yè)績效指標(biāo)的制定缺乏各級管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經(jīng)營管理的“專業(yè)人員”制定出來的，其可衡量性自然就成問題了。這也就是前面所分析的工作目標(biāo)本身和績效指標(biāo)之間的脫節(jié)問題。

    換句話說，各級管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業(yè)整體目標(biāo)分解而來的具體“打法”，那么所制定出來的各項工作計劃必然是具體而明確的，績效的可衡量性也因而是有保證的。反過來，作為管理者和下級都不清楚一項工作到底應(yīng)當(dāng)如何做，那么妄圖依靠績效管理去提升“績效”本身就可笑的。

    4、績效指標(biāo)真相

    因此，績效指標(biāo)更大程度上是一種對“打法”的明確定義和監(jiān)測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計分卡的創(chuàng)始人將平衡計分卡的各項指標(biāo)比作駕駛艙中的儀表盤，就是這個含義。在不明確目的地以及具體航線的前提下，高度、速度、油料表本身毫無意義。

    但是，將有機(jī)的打法分解為指標(biāo)是一項冒險行動，因為指標(biāo)只代表了工作目標(biāo)的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標(biāo)、以及縱向分解的各層級目標(biāo)相互之間的有機(jī)關(guān)聯(lián)。因此，無論是KPI還是平衡計分卡都非常強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性：KPI強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)之間是相互關(guān)聯(lián)的，比如通過價值樹、以及關(guān)鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標(biāo)體系之間的關(guān)聯(lián)；而BSC更是直接提出了戰(zhàn)略地圖的概念，即實現(xiàn)指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，指標(biāo)之間構(gòu)成路線以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標(biāo)是存在很大問題的。

    同時，工作內(nèi)容轉(zhuǎn)化為指標(biāo)這一步驟會產(chǎn)生一個大問題，即指標(biāo)的量化問題。管理本身的不可能完全量化，因此指標(biāo)的完全量化只能是奢望，決不能為了量化而量化。因此，指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性并非僅僅體現(xiàn)為數(shù)量計算關(guān)系，其內(nèi)在邏輯性才是核心。比如持續(xù)而良好的客戶溝通無法和銷售額之間構(gòu)成數(shù)量計算關(guān)系，但卻是可以確認(rèn)的邏輯關(guān)系。

    5、永遠(yuǎn)無法取代的管理過程

    接著談上一問題，管理本身就是無法完全量化的，實際上平衡計分卡就是在這一思想下產(chǎn)生和發(fā)展的。正是因為傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)在衡量企業(yè)績效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開發(fā)出具有劃時代意義的平衡計分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計分卡指標(biāo)化和全面量化。比如客戶層面，客戶滿意是一個重要內(nèi)容，客戶滿意度則是一個指標(biāo)，兩者并非完全是一回事；就一個具體客戶而言，其滿意度的測量難度非常大，但通過具體的商務(wù)推進(jìn)情況卻可以對其滿意度進(jìn)行判斷，每個一線業(yè)務(wù)人員對于客戶滿意程度簡直是心知肚明，他們不失時機(jī)地利用客戶滿意達(dá)成銷售就是明證。

    因此，這些指標(biāo)更重要的功能在于監(jiān)測，戰(zhàn)略地圖、指標(biāo)體系的功能更主要的也不在于兌現(xiàn)薪酬，而在于讓各級管理者獲得一個關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況整體概括、以及分析的工具和溝通的共同話語體系。

    因此，不要再死盯著績效指標(biāo)不放，管理者持續(xù)的管理活動才是價值創(chuàng)造的真正核心。那些指標(biāo)的高高低低只是監(jiān)測價值創(chuàng)造過程的輔助工具。也不要再試圖去創(chuàng)造各種新名詞，PDCA、績效管理循環(huán)（績效計劃、跟蹤指導(dǎo)溝通、績效評估、績效反饋應(yīng)用）和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現(xiàn)形式。

    【結(jié)論】

    績效管理是一個系統(tǒng)性問題，績效管理是與企業(yè)經(jīng)營管理活動緊密結(jié)合在一起的，而不是兩張皮；不熟悉企業(yè)運(yùn)作、或者直白一點，不了解企業(yè)是如何賺錢的HR是不能勝任此項工作的。