無論是探尋歷史還是研討現實，無論是治理國家還是管理企業(yè)，因時而變都是生存和發(fā)展的基本法則，關鍵在于準確理解環(huán)境并有效應對，設計“取”、“守”之道——“取”，是獲取和占有、揚棄;“守”，是鞏固和蓄勢。

    司馬遷說“并兼者高詐力”。奪取天下，成功的關鍵要素是高超的謀略和強大的武力。秦滅六國，正是牢牢地把握住了這兩點，采取了一系列措施：大量引進各國的空降兵、提高國家治理水平、積累財富、建立強大的軍隊。這些舉措讓秦國成功地一統(tǒng)天下。

    然而，秦統(tǒng)一中國后，將成功的慣性思維應用到治理國家上，沿襲攻城掠寨時的思路。秦始皇認為，自己當初靠謀略和武力得到天下，現在想守住他，就不能讓別人擁有武力和智慧，這樣自己就安全了。所以，秦的統(tǒng)治者把老百姓的兵器收繳上來，認為這樣他們就沒有能力造反;把詩、書等百家書籍全部燒光，認為這樣讀書人就沒有自己的思想，能和他們統(tǒng)一思想。但是，陳勝、吳廣造反的時候，手中沒槍，拿的是木棍子。劉邦和項羽根本就不是讀書人——就這樣，龐大的帝國土崩瓦解了。

    到了漢朝，國家初定、百廢待興，北部有匈奴的巨大威脅，南越仍然相對獨立，皇族的兄弟之間紛爭猶在，開國老臣仍手握大權、左右朝政。盡管漢文帝面對著充滿挑戰(zhàn)的開局，但他對環(huán)境有清醒的判斷，他認識到百姓渴望安定、消除苛政的需求，以及國庫空虛、國力微弱的問題，于是確定了以德化民、休養(yǎng)生息的施政基調。他從自身做起，在位期間，皇宮內的各類娛樂設施沒有增加。有一次想建個露臺，但看到工程預算相當于10個“中產階級家庭”的資產總額后，趕緊取消了。這樣以示敦樸，做出表率。南越王想獨立，漢文帝就使用黃老之術、委曲求全，與他稱兄道弟、軟硬兼施，結果沒有動用武力就擺平了。幾十年下來，國家相對穩(wěn)定，國力逐步增強，為漢武帝時期的大舉擴張奠定了堅實的基礎。

    從“取”到“守”的困惑

    改革開放30年，宏觀經濟總體上保持著高速增長。巨大的人口總量、不斷提高的經濟水平，為企業(yè)帶來無數的市場機會。這是中國企業(yè)的黃金時代。在這樣的環(huán)境里，企業(yè)的目標是抓住機會、搶占市場、擴大投資，保持一定比例的絕對增長;需要解決的問題是融資、延攬人才、營銷創(chuàng)新等。在這樣的時代，企業(yè)的普遍經營理念是“錢是賺出來、不是省出來的”。

    然而危機來了。在計劃經濟中萌芽、剛對市場經濟有些認識的企業(yè)家們對于“經濟危機”是“聽說過、沒見過”，可供參考的范本主要是美國二三十年代的經濟危機。他們突然發(fā)現，“取”之戰(zhàn)略遇到了瓶頸，但對于如何“守”，卻又缺乏經驗。

    變化與企業(yè)有關嗎——洞察“取”、“守”之勢

    有一個關于危機與企業(yè)的黑色幽默：父子兩人，父親經營著一家小餐館，兒子在商學院讀書。餐館真材實料，烹飪工藝獨具特色，服務周到，深受客人歡迎，生意興隆。兒子暑假在家?guī)椭赣H打理餐館，趕上經濟危機。兒子對父親說：我們要削減開支過冬。父親聽了有些不解，但想兒子讀了那么多書，還是信了。于是，餐館采取了一系列“應對經濟危機”的措施：選擇品質下降但價格更低的供應商、減少菜量、解聘了工作多年、熟識客人的伙計?？腿税l(fā)現菜的口味下降、菜量減少、服務一團糟，滿意度迅速下滑，父親看著日益減少的客人，若有所思地說：“看來經濟危機確實到來了啊!”
宏觀經濟環(huán)境的變化會影響產業(yè)結構，進而作用于企業(yè)。

    如果不能準確地理解這種變化，就無法建立宏觀變化與企業(yè)之間的邏輯，造成不必要的恐慌，反而加大了經營風險。企業(yè)管理者需要深入分析影響產業(yè)發(fā)展關鍵因素，對各項因素進行排序，對產業(yè)發(fā)展前景做出判斷，再進一步分析產業(yè)環(huán)境變化對企業(yè)的影響。

    1992年初的一個深夜，江蘇一個小村莊，村支部書記正緊急組織村黨委委員、村長等召開重要會議，分析、預測宏觀政治形勢變化對本村的影響并商討對策。因為這年年初，鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，發(fā)表了重要講話，《人民日報》發(fā)表了《改革的膽子再大一點》等一系列文章。這個村子叫華西村，村支書是吳仁寶。吳仁寶敏感地意識到，一輪經濟發(fā)展的浪潮即將到來，這將是華西村騰飛的巨大機遇，于是連夜召開會議并決定“借錢吃足”，大舉購買基礎設施所需的原材料。吳仁寶的判斷是“機遇的含金量頭重腳輕”，所以動作要快、要猛，要敢于“取”。這一夜注定不平凡，華西村傳奇從此處落筆。

    是否堅守價值觀——“守”的執(zhí)著和“取”的從容

    面對環(huán)境的重大變化，常常要做出兩難決策，甚至挑戰(zhàn)企業(yè)的底限。所謂底限，就是企業(yè)的價值觀。企業(yè)要實現長期持續(xù)發(fā)展，必須有一些需要堅持的核心原則，濃縮成為價值觀。例如，“我們對客戶的承諾是什么”，“該如何對待員工”，“如何滿足股東的期望”，“危機面前，是否要犧牲質量來降低成本”，“是否要通過裁員來削減支出”……對這些問題的回答，都與企業(yè)的價值觀緊密相連。如何平衡長短期的利益，成為管理者的重大挑戰(zhàn)。

    我接觸過一家有著50多年歷史的國字號造船企業(yè)，它從沒有過虧損的記錄。近年來，中國造船業(yè)的競爭力提升，該船廠的生意一片紅火，訂單已經接到5年之后，處于大舉擴張的階段。后來適逢國際鐵礦石價格高漲，鋼材價格大幅上揚，而鋼材正是造船行業(yè)的主要原材料，多家造船廠出現貨源不足或供貨價格調整的問題。當筆者向該船廠的主要管理人員詢問是否也將調整供貨價格時，他說起了企業(yè)的價值觀。原來，這家的企業(yè)歷屆領導者在經營中都把誠信、互助放在重要位置，認為穩(wěn)定的合作伙伴是持續(xù)經營的基礎，這漸漸形成了一條不成文的“價值觀”。國內一家大型鋼廠與該船廠建立了良好的信任關系。在鋼鐵行業(yè)處于相對低谷而造船行業(yè)紅火的階段，船廠主動提供幫助，采取了包括加大采購比重、加大預付款比例等多種方式，緩解這家鋼廠的資金壓力，盤活生產資源，幫助鋼廠盡快度過難關。這種“患難之交”鞏固了雙方誠信互助的合作關系，當鋼鐵行業(yè)紅火而造船行業(yè)缺米下鍋的時候，鋼廠也毫不猶豫支持船廠，保證貨源供應，不調整協(xié)議價格，為船廠的正常生產和控制經營風險提供了有力保障。

    可見，堅守核心價值，建立互利和諧的外部關系，無論是對于企業(yè)拓展擴張時的“取勢”，還是身陷瓶頸時的“守勢”，都非常關鍵。

    戰(zhàn)略與環(huán)境匹配嗎——“守”的蓄勢與“取”的鋒芒

    面對環(huán)境的劇變，需要重新思考戰(zhàn)略問題：我們的客戶是誰?如何為客戶創(chuàng)造價值?選擇什么樣的運作模式?哪些自制，哪些外購……

    宏觀環(huán)境的變化要求企業(yè)重新評估已經建立的基本假設。70年代前，美國汽車業(yè)對消費者的基本假設是“喜歡寬敞、動力強勁的大型轎車”，汽車企業(yè)認為汽油就像水一樣充裕，成本可以忽略。
 然而，石油危機出現了，消費者轉而喜歡那些小型、省油的日本車。在這種情況下，企業(yè)需要重新評估戰(zhàn)略，回答最重要的問題：汽車到底是什么?是一種交通工具還是奢侈品? 我們?yōu)槟念惪蛻舴?不同企業(yè)給出的答案是不同的，這就是戰(zhàn)略的差異。正是這種差異帶來了德國車、美國車、日本車的差異。

    進一步地，再問自己“我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁礃拥膬r值”。是較低的價格、僅滿足基本的功能需要，還是提供舒適和體面?為了保證這種價值的實現，選擇什么樣的運作模式?如何設計價值鏈——是為了保證降低成本所必須的大規(guī)模投資、高度分工?還是充分體現個性化需求，用小業(yè)務單元來保證客戶、研發(fā)、生產之間的充分互動?哪些環(huán)節(jié)必須自主開發(fā)以體現核心競爭力，哪些則為了實現成本最低而采取外包方式?對于這些問題，都需要深入分析、理順。

    90年代初期的中國汽車市場尚未成為豐田全球的戰(zhàn)略重點，但中國市場的巨大潛力又是任何汽車企業(yè)都無法忽視的。在戰(zhàn)略決策所需的關鍵條件不夠明確的情況下，豐田公司選擇蓄勢，暫不大舉投資。與歐美汽車企業(yè)直接在中國建立整車制造企業(yè)不同，豐田的選擇是從周邊配套做起。90年代中期，豐田以天津為中心，在中國大量建設合資或獨資零部件企業(yè)，這些零部件廠幾乎囊括了轎車生產的方方面面，遍布東北、華北、華中、華南、西南等地區(qū)。豐田在天津設立技術援助中心，向國內合資企業(yè)傳授豐田生產方式，宣傳豐田的企業(yè)文化。

    就這樣，豐田一直在汽車企業(yè)的關鍵價值鏈環(huán)節(jié)上精心蓄勢。當中國汽車產業(yè)政策日趨明朗，市場出現井噴時，豐田大舉進入整車制造環(huán)節(jié)，最終發(fā)力，鋒芒畢露。由于汽車約70%的成本均為外購成本，因此汽車的成本競爭已經成為整個供應鏈體系的競爭。豐田公司在“守勢”中建立的、頗具規(guī)模的供應鏈體系不但能夠基本滿足整車所需的零部件，還能夠銷售給那些迫于成本和國產化率指標壓力的其他企業(yè)。

    面對危機敢于承認嗎——選擇“取”或“守”的勇氣

    對于企業(yè)來說，危機如同疾病，預防的成本遠低于治療的成本，其中，敏感性與應變能力是關鍵。外部環(huán)境必然存在多種不確定驅動因素，必須制定多套戰(zhàn)略方案，進行分析、排序后做出戰(zhàn)略選擇。理性分析固然重要，但實際決策中有著太多非理性的因素，面對殘酷的競爭現實和自己熟悉的業(yè)務，如何決策，始終是對領導者的一個挑戰(zhàn)。

    安迪·格魯夫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中，講述了企業(yè)在面臨環(huán)境重大變化、身處戰(zhàn)略轉折點的情況下，領導者所處的膠著狀態(tài)。他從一部電影說起：二戰(zhàn)中一個飛行中隊藐視上級命令，走到毀滅的邊緣，新任命的指揮官面臨著巨大挑戰(zhàn)。在赴任的路上，指揮官停車下來，點燃一只煙，看著遠方。吸完最后一口，把煙頭扔在地上，狠狠地用腳踩滅，說：“我們走吧!”

    敢于選擇“出發(fā)“，無論是“取”或是“守”，敢于做出選擇而不是膠著，這就是領導者的職責。對于格魯夫來說，曾經是企業(yè)立身之本的產品面對野蠻、強壯的競爭對手、殘酷的價格競爭而節(jié)節(jié)敗退，企業(yè)越來越無力應對，此時的理性選擇就是退出沒有盈利潛力的業(yè)務，進入有盈利潛力的新業(yè)務。德魯克甚至認為，這就是企業(yè)家的定義。看著自己一手做大的業(yè)務進入衰退，格魯夫必須讓自己承認業(yè)務已經失敗，必須放棄，還讓大家接受這個結??軍官狠狠踩滅煙頭、下定決心的畫面。

    格魯夫的勇氣成就了一家偉大的企業(yè)，而太多企業(yè)決策者仍缺乏這種勇氣，在危機來臨時，做出“取”與“守”的決斷。