企業(yè)，若以“餅”喻之，其創(chuàng)設(shè)立命肇始于創(chuàng)業(yè)者和投資者的“畫餅”，之后企業(yè)家的當(dāng)然責(zé)任就是把這襁褓企業(yè)趕快撫養(yǎng)長大，惟有不斷做大才能免于被侵襲或吞并，但在這過程中必須能讓眾多利益相關(guān)者（包括股東、合作伙伴、競爭對手、顧客）及時(shí)享食收益，激勵(lì)信心續(xù)作投資，否則畫餅只能充饑，做餅空留遺恨。

    可見，畫餅、做餅與分餅，分別對應(yīng)于企業(yè)的遠(yuǎn)景、生產(chǎn)和分配，畫餅決定做餅，做餅成就分餅，而分餅又驅(qū)動企業(yè)新一輪的畫餅與做餅，三者內(nèi)生的循環(huán)構(gòu)成了企業(yè)成長過程中最為核心的戰(zhàn)略決策命題。對于企業(yè)經(jīng)營者，特別是創(chuàng)業(yè)者來說，如何處理好做餅與分餅的跨期平衡，協(xié)調(diào)好兩者相克相生、互為因果的關(guān)系，將直接影響企業(yè)之餅?zāi)茏龆啻螅艽娑嗑谩?

    做餅原理與分餅法則

    從表象上看，做餅就是把企業(yè)做大，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品線、銷售額、市場份額和顧客基礎(chǔ)，但透過表象，做餅本質(zhì)是企業(yè)不斷地生產(chǎn)財(cái)富，為社會不斷地增加價(jià)值，而揭示這一原理的工具就是波特的價(jià)值鏈，企業(yè)通過各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有序配合生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的物質(zhì)循環(huán)。在這過程中，存在由大到小做餅的三個(gè)層次。

    第一層次，是范圍最廣的層次叫“產(chǎn)業(yè)總餅”。

    產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多企業(yè)某種不謀而合的努力共同做大整個(gè)行業(yè)市場，所謂大河有水小河滿，從而推動產(chǎn)業(yè)邊界的擴(kuò)大。這種現(xiàn)象對于新產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)成長時(shí)期非常明顯，中國VCD行業(yè)的先驅(qū)萬燕雖是首創(chuàng)者，但因孤軍奮戰(zhàn)終在產(chǎn)品研發(fā)成功后缺少后繼資金而夭折，而后期的愛多、新科、萬利達(dá)因是群起作戰(zhàn)，所以能夠在幾年之內(nèi)在中國形成一個(gè)全球唯一的VCD行業(yè)，賺得盆滿缽溢。再如目前PC廠家開拓中國二三線市場，麥當(dāng)勞和肯德基開拓中國洋快餐市場等都皆同此理，此時(shí)競爭對手需要有競爭默契，以長遠(yuǎn)利益為重，先攜手創(chuàng)業(yè)再轉(zhuǎn)向競爭。

    第二層次，則是中間層面的“產(chǎn)業(yè)鏈餅”。

    在行業(yè)市場總體成長到某個(gè)天花板界限時(shí)，一些野心勃勃胸懷抱負(fù)的企業(yè)開始顯露其廬山面目，搶奪競爭對手的市場領(lǐng)地。這種競爭能力的最終體現(xiàn)是顧客的認(rèn)可與忠誠，要么你能夠用更低的成本提供相同的產(chǎn)品，要么你能在相同價(jià)格下給顧客差異化的價(jià)值和利益。而這種終端的競爭優(yōu)勢并非一家企業(yè)獨(dú)自完成，它依賴于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的流程規(guī)劃以及眾多合作伙伴的協(xié)調(diào)運(yùn)作能力。所以，產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的企業(yè)是競爭共同體，它們共同做餅的大小決定了最終能夠給予顧客餅的份額，進(jìn)而也決定了顧客行使上帝的權(quán)利向著誰——選擇哪家企業(yè)的產(chǎn)品。

    第三層次，是基礎(chǔ)層面的“企業(yè)單元餅”。產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)派把企業(yè)視為一組契約的集合體，阿爾欽等人認(rèn)為，企業(yè)實(shí)質(zhì)上是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，因?yàn)樗葐蝹€(gè)的私產(chǎn)所有者的生產(chǎn)能更好地利用他們的比較優(yōu)勢；而核心競爭力觀點(diǎn)則把企業(yè)看成一個(gè)能力體系，是創(chuàng)造新增的、新穎的專業(yè)能力的力量源泉。因此，企業(yè)本質(zhì)上是員工、企業(yè)家、股東等之間形成的一個(gè)契約體，同時(shí)它又是一個(gè)相對穩(wěn)定的獲利能力的集合體。企業(yè)永續(xù)發(fā)展需要三方之間的平衡，它需要股東投資者的信心與資本，需要經(jīng)營者與員工的智慧與努力，也需要企業(yè)自身慢慢形成具有精神內(nèi)核與文化靈魂的商業(yè)生命體，但三方之間同樣又存在相互之間的博弈，企業(yè)股東想要資本投資的收益，企業(yè)自身則想不斷成長，企業(yè)員工需要適當(dāng)激勵(lì)。

企業(yè)在每年既定的盈余中如何分配以激勵(lì)所有的利益方和達(dá)成“先做大餅再分餅”的共識，如何留成為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展儲存糧草彈藥，這對于企業(yè)家來說是一個(gè)決策遠(yuǎn)見與技巧的考驗(yàn)，在每年的報(bào)表出爐前都需要仔細(xì)權(quán)衡反復(fù)思量。
    當(dāng)所有做餅的努力完成后，餅之大小已經(jīng)決定，也就決定了產(chǎn)業(yè)終端能夠給予顧客的價(jià)格，接下來的分餅是在餅的總量和餅價(jià)格既定的約束條件下企業(yè)各利益相關(guān)方的劃分。首先，產(chǎn)業(yè)的總需求量決定了產(chǎn)業(yè)邊界與總體規(guī)模；其次，產(chǎn)業(yè)鏈之間的合作能力決定了該鏈最終與顧客的博弈中所獲得的利益餅大小，當(dāng)然也就影響其中任何一個(gè)合作伙伴能夠參與分配享食的成果。因此，身處在一個(gè)有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈中占有份額較小的餅可能比身處在一個(gè)沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈中份額較大的餅仍然要大，因?yàn)榇箫灈Q定了小餅；其二，任何一對買賣雙方在既有餅中分得的份額大小則決定于雙方博弈力量的大小，毫無疑問，承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)與擁有更大話語權(quán)的一方將能夠獲得更大的收益。

    做餅與分餅的哲學(xué)意義

    企業(yè)作為一個(gè)市場主體，其生存成長依賴于周圍利益關(guān)系網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的匹配與支持，因此做餅與分餅可以理解為一個(gè)生命體與外界環(huán)境不斷的能量交換與協(xié)同蛻變的過程。根據(jù)做餅與分餅兩個(gè)邏輯過程的一般關(guān)系，我們可以推導(dǎo)出以下兩個(gè)具有哲學(xué)意義的觀點(diǎn)：

    一、舍得的平衡：

    從企業(yè)存在目的論看，做餅是過程，分餅是結(jié)果；那么舍與得就是過程與結(jié)果的關(guān)系，舍是過程，通過舍構(gòu)造和諧的企業(yè)內(nèi)外生態(tài)系統(tǒng)，更容易達(dá)成得的結(jié)果。因此，企業(yè)必須要有分餅的氣度與策略，分餅分得合理與否將直接決定企業(yè)賴以立足的生態(tài)是繼續(xù)成為成長力量的源泉還是變?yōu)樽呦蛩ネ龅恼T因。然而，現(xiàn)實(shí)中很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家缺少分餅的意識與氣度，只懂得斂財(cái)，不懂得散財(cái)，造成創(chuàng)業(yè)伙伴之間的背離，與供應(yīng)商的反目，與競爭對手一味的敵對等等。事實(shí)上，所謂千金散盡還復(fù)來，只有散財(cái)才能賺錢，只有舍才能得，小舍小得，大舍大得，這對商業(yè)實(shí)戰(zhàn)的啟示體現(xiàn)在多個(gè)方面：比如與供應(yīng)商的關(guān)系，是否要一味殺價(jià)以獲得當(dāng)前節(jié)約的成本；對于競爭者，是否要如微軟一樣將競爭對手逼入絕境制之死地？對于當(dāng)?shù)卣c公眾，是悶聲賺錢還是主動承擔(dān)社會公民道德義務(wù)主動捐助回饋社會？對于員工，是成本節(jié)流的對象還是資本挖掘的潛力？對于顧客，是對立交易的對象還是可以合作的加盟方？做餅與分餅的抉擇，盡在舍得之間的妙境，這種拿捏與平衡反映的是企業(yè)決策者的胸襟氣度與哲學(xué)理念。

    二、競合的二重性：

    創(chuàng)造價(jià)值（做餅）必然是一個(gè)合作的過程，而如何分配所創(chuàng)造的價(jià)值（分餅）自然面臨競爭，即“合作造餅，競爭分餅”。但其實(shí)，在任何一種合作關(guān)系中，均存在"做餅"與"分餅"的二重性和兩難困境，企業(yè)之間的關(guān)系總是競爭與合作的混合體，而非傳統(tǒng)的"做餅時(shí)合作，分餅時(shí)競爭"單維觀點(diǎn)。錄像機(jī)產(chǎn)業(yè)與電影產(chǎn)業(yè)之間一開始誰都認(rèn)為存在相互替代的競爭，可事實(shí)上卻又形成了某種相互之間的依賴；所有的航空公司之間市場的爭奪是零和的博弈，但在聯(lián)合采購波音的機(jī)型時(shí)又形成聯(lián)盟之間的關(guān)系；摩托羅拉、諾基亞、愛立信等手機(jī)廠商共用明基、偉創(chuàng)力等OEM廠家的生產(chǎn)線，甚至通用汽車可以利用TOYOTA在美國的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)；在電子商務(wù)時(shí)代，美國三大汽車巨頭拋棄成見聯(lián)合打造網(wǎng)上汽車零部件采購平臺COVISINT，但在利益與規(guī)則機(jī)制上必然存在爭奪；這些事實(shí)都說明任何一種商業(yè)關(guān)系沒有絕對的競爭或者合作，關(guān)鍵是要練就在不同的時(shí)機(jī)與環(huán)境下合作與競爭中的騰挪轉(zhuǎn)移策略。

    有關(guān)資料顯示，目前中國的中小企業(yè)數(shù)量已達(dá)到1000多萬家，占我國企業(yè)總數(shù)比例達(dá)99.5%，中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國總數(shù)的60%和40%，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，是中國經(jīng)濟(jì)增長中最有活力的組成部分。

    現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)強(qiáng)調(diào)把精力和資金放在技術(shù)研發(fā)上，技術(shù)已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營成敗最核心的要素。

    然而，實(shí)力有限的中小企業(yè)在技術(shù)研發(fā)方面經(jīng)常陷入誤區(qū)。

    對此，凡頓國際貿(mào)易（上海）有限公司總經(jīng)理劉露分析說：“在發(fā)展上，許多中小企業(yè)陷入了技術(shù)研發(fā)的誤區(qū)，認(rèn)為只有擁有先進(jìn)的技術(shù)才能立足?！逼鋵?shí)很多先進(jìn)的技術(shù)在國外早就有了，并且很成熟，購買也是相當(dāng)便宜，事實(shí)上，國內(nèi)大部分企業(yè)起步階段并不需要太高的技術(shù)。

    有數(shù)據(jù)表明，中國中小企業(yè)約有50%在創(chuàng)立的3年內(nèi)就死亡了，在剩下的50%企業(yè)中又有50%的企業(yè)在5年內(nèi)消失，即使剩下的這1/4企業(yè)也只有少數(shù)能夠熬過經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)冬。

    劉露表示，因?yàn)槿谫Y對中小企業(yè)來說一直十分艱難，所以每一分錢都很重要，一定要把錢花在刀刃上。如果中小企業(yè)花大量的資金進(jìn)行技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，到最后很有可能會導(dǎo)致利潤下降，從而使企業(yè)無法盈利，最終企業(yè)的研發(fā)也不得不放棄。

    中歐國際工商學(xué)院市場營銷學(xué)和創(chuàng)新管理學(xué)教授鴻翥吉馬表示，中國中小企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，不要把技術(shù)研發(fā)看成一切事情的關(guān)鍵。研發(fā)需要的資金巨大，但巨大的投入并不代表一定會生產(chǎn)出新的實(shí)用技術(shù)。他主張中小企業(yè)應(yīng)用漸進(jìn)的方法賺錢，也就是先運(yùn)用已經(jīng)存在的技術(shù)壯大企業(yè)，等企業(yè)成熟后再考慮研發(fā)，當(dāng)然那時(shí)企業(yè)已經(jīng)具有了長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。

    由于中國中小企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上存在著誤區(qū)，就容易忽略企業(yè)其他成功發(fā)展的要素。

    他認(rèn)為，對中小企業(yè)來講，抓住機(jī)遇要比技術(shù)的研發(fā)更加重要，對很多行業(yè)來講時(shí)間就是生命，一定發(fā)現(xiàn)市場就要馬上進(jìn)入，如果進(jìn)入市場時(shí)間晚了，成功幾率就會降低很多。了解客戶應(yīng)該成為當(dāng)前中小企業(yè)創(chuàng)新的的核心，有些人誤認(rèn)為創(chuàng)新的核心是技術(shù)的研發(fā)，這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。因?yàn)橐雱?chuàng)新就先要了解客戶，知道客戶想要什么，這樣你所生產(chǎn)的產(chǎn)品才會有市場。只有知道客戶所需要，并有勇氣賦予實(shí)踐，才能在市場上立足。

    嘉富誠國際資本研究有限公司CEO鄭錦橋則認(rèn)為，對管理和市場的關(guān)注，對企業(yè)來講也是十分重要。他指出，大部分中國中小企業(yè)過多的關(guān)注于它所擁有的技術(shù)，這使他們在管理和市場等方面比較差，如果一個(gè)企業(yè)只有好的技術(shù)，沒有好的管理，同樣難于實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

    國紀(jì)科技集團(tuán)有限公司總裁韓濤則表示，當(dāng)前我國中小企業(yè)的關(guān)鍵是找到自己的獨(dú)到之處，企業(yè)把核心優(yōu)勢要素發(fā)揮到極致，這才能使小企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，變成大公司，在社會站穩(wěn)腳跟。