案例一：

    從南方高科被法院查封至今已經(jīng)有好長(zhǎng)一段時(shí)間了，盡管我并非南方高科的一員，可我卻在物非人是的變遷中對(duì)該企業(yè)的倒下感慨萬(wàn)分。人還是那些人，那些曾經(jīng)為南方高科效力地市場(chǎng)人員、科研人員、行政人員、管理人員大部分都另謀高就。筆者接觸了一些惜別南方高科的產(chǎn)品研發(fā)人員，他們意氣風(fēng)發(fā)的在新的手機(jī)企業(yè)里醞釀著一款又一款的新產(chǎn)品、設(shè)計(jì)著一個(gè)個(gè)震撼市場(chǎng)的新功能，他們大多不愿提起曾經(jīng)在南方高科的往事。但毫無(wú)疑問(wèn)的是，他們都非常單純的一起為企業(yè)奉獻(xiàn)所有心智、執(zhí)著地暢想企業(yè)的百年大計(jì)。企業(yè)卻已經(jīng)不再是那個(gè)企業(yè)，昔日的宏圖偉略成為塵封中的美好記憶。

    我真的不知道它是怎么倒下的，但卻看見它倒下前吐出的最大一口血?；蛟S正是這口血，讓南方高科強(qiáng)龍不再，奄奄一息地看著對(duì)手蠶食自己的軀體，然后無(wú)能為力地沉入海底。海是藍(lán)的，但卻不是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)海。

    在2004年，南方高科已經(jīng)是負(fù)資產(chǎn)，一邊向銀行貸款，一邊卻大肆燒錢進(jìn)行聲勢(shì)浩大的“品牌”傳播。其實(shí)，從企業(yè)運(yùn)作來(lái)看這并非不可取，只要廣告有效果，銷量能持續(xù)上升，即使貸款過(guò)日企業(yè)也能夠挺過(guò)去。然而南方高科在企業(yè)內(nèi)部管理則犯了大忌，企業(yè)中層以下的員工在長(zhǎng)期的“久旱未逢甘雨”現(xiàn)狀中都忍氣吞聲地和企業(yè)一同熬過(guò)來(lái)了，可在向銀行貸款的金額用途中，竟然沒有惠及到中層以下的員工舉措。強(qiáng)勢(shì)的廣告投放表面上給企業(yè)員工帶來(lái)了希望，可對(duì)軍心安撫的缺失讓南方高科成同散沙。

    俗話所言：攘外必先安內(nèi)，被南方高科的高層管理者熟視無(wú)睹。南方高科在品牌危機(jī)的管理過(guò)程中過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)外傳播，卻嚴(yán)重忽視了品牌對(duì)內(nèi)傳播的作用，從這也反映了品牌管理機(jī)制的不健全。

    對(duì)內(nèi)品牌傳播的缺乏與冷漠不僅僅是南方高科所特有的不足，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)在對(duì)消費(fèi)者傳播、對(duì)市場(chǎng)傳播中駕輕就熟，運(yùn)作得有聲有色。什么分眾傳媒，什么窄告，華麗的說(shuō)辭，樸實(shí)的謊言，循循善誘的傳播策略等等，這些無(wú)不讓企業(yè)的品牌風(fēng)升水起。然而一旦面對(duì)著自己內(nèi)部員工就會(huì)出現(xiàn)不知所措、無(wú)計(jì)可施的短路現(xiàn)象。甚至還會(huì)出現(xiàn)：消費(fèi)者知道這是一個(gè)什么樣的品牌，而內(nèi)部員工卻對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值是什么不明就里的尷尬局面。

    在南方高科處于水深火熱的日子了，不少高層管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)企業(yè)倒下去的責(zé)任。他們非但沒有身先士卒鼓舞軍心，號(hào)召員工團(tuán)結(jié)一致共渡難關(guān)，相反卻暗自打起自己的小算盤，自私地盤算著如何在冬天來(lái)臨前解決好自己的溫飽問(wèn)題。結(jié)果讓一些捕風(fēng)捉影的員工發(fā)現(xiàn)，將之大白天下，結(jié)果造成了軍心離異。這是南方高科自廢武功的表現(xiàn)，內(nèi)部高層管理人員無(wú)作為、亂作為。

    此外，筆者從其內(nèi)部的關(guān)鍵人物了解到，南方高科廣告費(fèi)浪費(fèi)驚人。在廣告費(fèi)是貸款回來(lái)的情況下，浪費(fèi)居然還如此嚴(yán)重，可想而知，南方高科在日常的財(cái)務(wù)管理中存在著嚴(yán)重的監(jiān)管漏洞。這正是那口讓南方高科強(qiáng)龍不再的噴血。

    案例二：

    2003年惠州某企業(yè)因資金問(wèn)題突然熄火，然而在重新注入資金后卻依然舉步維艱。

    由于企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中沒有堅(jiān)持自己的核心產(chǎn)業(yè)，在盲目的多元化擴(kuò)張中將流動(dòng)資金無(wú)限攤薄，某一產(chǎn)業(yè)突然吃緊，動(dòng)用了大筆流動(dòng)資金，結(jié)果引發(fā)連鎖反應(yīng)，造成多個(gè)不相關(guān)投資產(chǎn)業(yè)都動(dòng)彈不得，甚至還殃及了金牛產(chǎn)業(yè)。這就好比一個(gè)做物流的商人，最初只做船運(yùn)物流，后來(lái)想把攤子搞大，于是把前期賺來(lái)的錢買了貨車做陸運(yùn)物流，還買了飛機(jī)做空運(yùn)物流。做著做著，發(fā)現(xiàn)空運(yùn)物流未來(lái)前景很好，于是把所有的錢都投進(jìn)去，多買了幾架飛機(jī)。突然間，空運(yùn)物流遭遇行業(yè)寒流，業(yè)務(wù)量嚴(yán)重減少，可日常維護(hù)成本還是居高不下，不斷地往里面砸錢。終于又一天，摸摸自己的口袋，發(fā)現(xiàn)剩下的錢連船只的油費(fèi)都不夠給。結(jié)果船運(yùn)物流、陸運(yùn)物流、空運(yùn)物流齊齊都停在港口，沒錢買油，哪條線都啟動(dòng)不了。商人再查看了之前船運(yùn)物流的積蓄，原來(lái)不經(jīng)意間也被花光了。也就是說(shuō)，商人自己的金牛船運(yùn)物流業(yè)務(wù)也因其它業(yè)務(wù)所拖累，造成你死我死大家死的局面。
    然而是不是立刻注入資金就能夠讓船運(yùn)物流立刻恢復(fù)到原先的贏利水平呢？事實(shí)并非汽車加油后重新提速那么簡(jiǎn)單。由于船運(yùn)物流莫名其妙地熄火，首先給客戶造成了一定的損失，或者至少說(shuō)這個(gè)船運(yùn)物流企業(yè)一定程度上喪失了信譽(yù)，10個(gè)客戶中有3個(gè)開始放棄與之做交易。其次，經(jīng)歷過(guò)這么一劫難，內(nèi)部員工有10%離開企業(yè)，30%開始產(chǎn)生動(dòng)搖，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失望之感。這么好的企業(yè)和這么大的業(yè)務(wù)量，說(shuō)熄火就熄火，真讓人焦慮萬(wàn)分。再者，剩下的60%的員工其積極性和工作效率也沒有之前的那么高，此外出錯(cuò)率也高過(guò)了企業(yè)的警戒線。最后，企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)蕩不幸被傳到客戶耳朵里，于是更多的客戶感覺跟這個(gè)企業(yè)做生意更沒有安全感，信任度又再次下滑。

    即刻注入資金尚且如此，何況企業(yè)在資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題后，大多不能夠立即解決。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外環(huán)境日益惡劣，茍延殘喘而無(wú)法自拔。

    對(duì)于多元化擴(kuò)張其實(shí)并無(wú)須詬病攻擊之，誰(shuí)又知道下的可能不是金蛋呢？可多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須清晰地認(rèn)知，資金危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，不僅僅考驗(yàn)的是企業(yè)處理財(cái)務(wù)能力的問(wèn)題，更是企業(yè)在日常管理、在品牌運(yùn)營(yíng)中對(duì)危機(jī)事件應(yīng)對(duì)能力的一次大考驗(yàn)。就惠州某企業(yè)而言，其在正常運(yùn)作的時(shí)候，由于員工貢獻(xiàn)回報(bào)率較高，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)無(wú)管自理，每個(gè)人都能在自己的崗位發(fā)揮最大潛能與積極性。當(dāng)企業(yè)遭遇危機(jī)的時(shí)候，員工發(fā)現(xiàn)待遇大不如以前。這時(shí)候企業(yè)發(fā)現(xiàn)，共渡難關(guān)并非員工的首要選擇，見異思遷成為了員工價(jià)值趨向的主流。可見企業(yè)向心力之弱、管理之約束力之弱、文化凝聚力之弱。

    由此看來(lái)，資金問(wèn)題是表面的導(dǎo)火線，內(nèi)部深層原因還是管理運(yùn)作在發(fā)病。而由管理問(wèn)題帶來(lái)的產(chǎn)品問(wèn)題，更是企業(yè)無(wú)法東山再起的頑疾所在。

    以廣州M企業(yè)為例，資金鏈斷裂除了對(duì)管理產(chǎn)生劇烈震蕩外，更雪上加霜的是產(chǎn)品的研發(fā)能力嚴(yán)重下滑，新產(chǎn)品開發(fā)速度明顯滯后，整體的產(chǎn)品質(zhì)量每況愈下。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的日益下降等于把市場(chǎng)拱手讓給對(duì)手，被別人不戰(zhàn)而屈自己之勢(shì)。

    案例三：

    2006年6月，江門一摩托車企業(yè)老板突然人間蒸發(fā)，企業(yè)被法院查封，拖欠銀行1個(gè)多億。

    這是一個(gè)絕對(duì)讓筆者吃驚的消息。作為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)起家的企業(yè)，后來(lái)又做整車生產(chǎn)、銷售，2005年還有十幾萬(wàn)臺(tái)的出口量，國(guó)內(nèi)銷量也接近18萬(wàn)輛整車，保守的估算也有6、700萬(wàn)左右的贏利。

    一個(gè)產(chǎn)品不錯(cuò)、網(wǎng)絡(luò)成熟、品牌呈上升趨勢(shì)、經(jīng)銷商相對(duì)穩(wěn)定、消費(fèi)者相對(duì)認(rèn)可的企業(yè)為什么也會(huì)轟然倒塌。

筆者用排除法挖掘該企業(yè)的死因：
    1、費(fèi)用支出過(guò)大，廣告費(fèi)用亂用無(wú)度？非也，該企業(yè)近幾年廣告投入為建企來(lái)最少。

    2、研發(fā)投入巨大，成本急劇上升，贏利空間有限？非也，該企業(yè)近年來(lái)并無(wú)獨(dú)特新車。

    3、內(nèi)部管理混亂，軍心大散？非也，該企業(yè)員工直到法院查封方知老板已卷款而逃。

    4、產(chǎn)品質(zhì)量不行，口碑差？非也，18萬(wàn)的國(guó)內(nèi)銷量足以排除對(duì)產(chǎn)品嫌疑。

    5、經(jīng)銷商放棄該品牌？非也，經(jīng)銷商也是事后才知道企業(yè)老板已卷款而逃。

    ……

    從種種可能來(lái)看，這又是多元化投資的惡作劇，一個(gè)明星摩托車企業(yè)就這樣不復(fù)而存。企業(yè)能否經(jīng)受誘惑也是一種經(jīng)營(yíng)能力。如果當(dāng)你看到地產(chǎn)企業(yè)在暴利中發(fā)笑的時(shí)候，你也想?yún)⒑现蒙砥渲?，你就必須掂量到底是陷阱還是餡餅。一個(gè)明星摩托車企業(yè)因?yàn)橥顿Y地產(chǎn)而倒下，還會(huì)有千千萬(wàn)萬(wàn)的企業(yè)前仆后繼。無(wú)獨(dú)有偶，筆者又聽到廣州某家摩托車企業(yè)又進(jìn)軍房地產(chǎn)的信息，但愿不要再仆江門某企業(yè)的后路。

    話說(shuō)回來(lái)，多元化并非它們相繼死去的主因，它們死去因?yàn)樗麄兌锰?，做得太少。中?guó)企業(yè)懂品牌的太多，知運(yùn)作的太少，熟執(zhí)行的更是毛鱗鳳爪。要么一言堂，要么亂民主。高層太高明，高高在上從不聽進(jìn)普通員工的諫言獻(xiàn)策；中層太中庸，渴望成為中流砥柱，卻最終成為明哲保身的中立份子；低層太低微，總是成為企業(yè)變革中的犧牲品，然而他們卻是對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的集體功臣。