危機管理是企業(yè)必須具備的硬功夫。危機對于企業(yè)來講，絕不是偶然的不幸遭遇，而是一種普遍存在的緊急狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)處理危機的措施、行動，都會置于公眾目光下，包圍在社會輿論中?！叭淌яR，焉知非福?！逼髽I(yè)危機到底是陷阱還是機遇，完全要看對危機的駕馭和引導水平。

    NO.1沉默策略

    發(fā)表聲明并非在任何時候都是一劑良方。

    沉默策略的應用背景特點為：

    首先，企業(yè)沒有重大的產(chǎn)品質(zhì)量等實質(zhì)性問題，而只是其他方面的問題使品牌受到威脅時，企業(yè)的決策者預計闡述的解釋將對抗大多數(shù)的公眾情緒(包括消費者情緒、股民情緒等)，則可以保持沉默。

    其次，當企業(yè)解釋的理由與媒體報道的方向不一致，而二者能很清楚地分辨出誰是誰非時，企業(yè)處于弱勢時也應該保持沉默。

    第三，當行業(yè)專家的解釋對企業(yè)不利，而企業(yè)也無法找到強有力的反駁證據(jù)時，企業(yè)也應該保持沉默。

    案例：格林柯爾的倒臺

    2004年，郎咸平炮轟國企，所謂的三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾。格林柯爾面對郎咸平的質(zhì)疑，怒目相向，拍案而起，竭盡全力去辯白反駁，還將郎訴至法院，一心只想爭回一口氣，但卻毋庸置疑地給格林柯爾帶來了不少麻煩，最后連顧雛軍本人都搭了進去。

    NO.2圍魏救趙策略

    兵來將擋，水來土掩，固然是最基本的應對方式、最常使用的商場戰(zhàn)術(shù)，在某些情況下并不能取得令人滿意的效果。

    如果危機發(fā)生之時面臨的攻勢強勁，有四面楚歌之虞，為求自保，當然就不能硬碰硬，需要采取避實就虛策略，引導輿論分流，也為反攻準備了相應的輿論基礎(chǔ)。

    圍魏救趙策略適用于產(chǎn)品質(zhì)量危機，以及有鮮明特殊時期背景的品牌危機，尤其適用于質(zhì)量改進過程比較慢的產(chǎn)品企業(yè)。當然，“圍魏救趙”的基本條件也是企業(yè)的言行沒有過分違背法律和道德準則，否則即使采用“圍魏救趙”策略，也最多只能延緩危機發(fā)生的速度而已。圍魏救趙策略在執(zhí)行步驟上有四步：

    第一步，將某一個產(chǎn)品質(zhì)量的問題引向行業(yè)某一特定的行業(yè)話題的討論，向公眾傳遞這樣的信息：這一話題能夠引起的結(jié)論未必是絕對的，可以是有背景的，還存在著某些疑問，這是整個行業(yè)的困惑，是某一特定時期集中反映出來的某一類產(chǎn)品的困惑。

    第二步，將對產(chǎn)品的關(guān)注轉(zhuǎn)移到不僅僅關(guān)注企業(yè)，而且應該關(guān)注與企業(yè)產(chǎn)品有一定距離的話題。目的是減輕企業(yè)正面所受的攻擊，減少消費者對企業(yè)及其產(chǎn)品的“負面”印象的全面滲透。

    第三步，權(quán)威檢測與整改并行。目的是給消費者一段思考的時間空檔后，重新讓消費者、讓業(yè)界認識到企業(yè)并沒有“忽悠”廣大消費者，不失時機地告訴消費者，企業(yè)是負責任的企業(yè)，產(chǎn)品是合格的產(chǎn)品，生產(chǎn)并推出大眾滿意的產(chǎn)品仍然是企業(yè)的首要使命。

 第四步，答謝消費者。

    重新獲取消費者、業(yè)界的信任，以保持并提高現(xiàn)有的品牌優(yōu)勢、市場份額。

    案例：中國自主品牌汽車國外遇阻

    2005年9月，自主品牌的中國汽車首次走出國門參加法蘭克福車展，然而卻出現(xiàn)了爆炸性消息：某自主品牌的中國汽車是所作測試中質(zhì)量最差的車。兩天內(nèi)，國際媒體紛紛報道“開中國車有生命危險”。

    在當前的背景下，有一些東西是“隱秘”的，這為圍魏救趙提供了可能性。為什么測試結(jié)果在法蘭克福車展期間公布？為什么這樣一款受中國市場認可的中國汽車第一次到歐洲就遭遇“特別”的待遇？

    一夜間，人們在很多媒體上見到如下典型觀點：洋人“懼怕”中國車、“這是在打壓中國汽車”。評論出來之后(網(wǎng)絡導向型的傳播規(guī)劃成為最大的功臣)，輿論出現(xiàn)了激烈的分化、爭吵，危機管理團隊成員對帖子內(nèi)容作了詳細的策略性規(guī)劃，并對網(wǎng)絡言論進行大量的“引導”工作。

    NO.3情感公關(guān)策略

    情感公關(guān)是個低成本、高回報、高風險然而對企業(yè)又不可或缺的手段，這是管理者應當意識到的。選擇用情感化解危機，有時候能起到事半功倍的作用。

    從人性化的角度講，企業(yè)之旅好比人生之旅，對于企業(yè)傷害過的人和事，作一些情感修復，只需要強勢的那一方做出那么一點點安慰，也就會溫暖一大片對方。如果過多地辯駁和著力解釋，可能“冒犯”監(jiān)管機構(gòu)的威嚴，可能得罪業(yè)內(nèi)外人士。

    案例：富士康狀告記者

    2006年8月，富士康因不滿《第一財經(jīng)日報》記者有關(guān)富士康員工超時加班的報道，臺灣首富郭臺銘所控制的鴻海旗下子公司以名譽侵權(quán)為由，向《第一財經(jīng)日報》兩名記者提出總額3000萬元索賠，并要求法院查封兩記者的個人財產(chǎn)。起訴媒體記者是富士康曾經(jīng)在臺灣采取過的策略，另外，作為代工企業(yè)的富士康，本身的品牌并不直接面對消費者，對媒體的免疫力比較強。

    事實證明，他們的策略是錯誤的。顯然，起訴后企業(yè)的利益損害是巨大的，富士康始料未及的明顯失誤：

    錯誤一：大陸媒體的力量遠大于臺灣等其他地區(qū)，遠大于他們想象的力量，大陸媒體在民眾心目中有很高的公信力，有相對崇高的話語權(quán)。

    錯誤二：判斷錯了自己的免疫力。盡管代工企業(yè)是在后端不做品牌，但面對輿論的譴責和壓力，富士康的客戶判斷不可能不受到影響。而且為了在公眾中樹立良好形象，品牌廠家將會考慮是否替換代工企業(yè)。

    錯誤三：沒有立即整改、立即通報給媒體，錯過了修正品牌形象的最佳機會。

    錯誤四：對博弈力量衡量的偏頗。民眾普遍質(zhì)疑法院受理此案的動機和呼吁司法機構(gòu)充當社會正義的堤壩，富士康期望利用司法機構(gòu)的程序來整垮記者只是一場空想。

    其實，富士康完全可以采取相反的策略來保護自己的品牌，比如以整改為主線行動。

對照蘋果公司的報告改進制度，整改加班制度--行動通報給媒體，贏得媒體的支持，取得社會的諒解；邀請部分社會人士參觀工廠環(huán)境，開放部分企業(yè)環(huán)境；對內(nèi)召開員工座談會，與員工溝通。
    意在建立穩(wěn)定而不激進的勞動關(guān)系；聯(lián)系更多的媒體，如果先前報道不夠準確，與事實有出入，希望推出更接近事實的報道，傳播認為公正的更多來自一線的報道。

    NO.4挑明真相策略

    “說真話，并在第一時間說?！边@句話對企業(yè)高層來說并不陌生。它曾經(jīng)是危機管理的經(jīng)典話語，也數(shù)次成就了歷史上危機公關(guān)處理的經(jīng)典案例。永遠都不要忽略，企業(yè)真誠的態(tài)度對單純的公眾的影響力，一個肯說真話的企業(yè)，不管它做錯了什么，都表明它有誠意為自己的行為負責任。訂閱

    這里僅僅討論的是，當行業(yè)內(nèi)部潛規(guī)則被以某種產(chǎn)品為反面典型而曝光時，尤其事件中存在惡意競爭的跡象時，真相的公布往往是極有意義的。在受到媒體或者競爭對手的“打擊”時，如果既能拿到主管機構(gòu)的有利證據(jù)(或者能夠顯而易見揭示企業(yè)不存在問題的證明)，又能分析出是競爭對手所為(或者分析出事件背后的某一方出于狹隘的經(jīng)濟利益等而故意發(fā)難)，可以揭露事實真相。

    案例：紫光CPU換芯事件

    起因是消費者周先生在維修紫光筆記本電腦時發(fā)現(xiàn)紫光筆記本電腦使用的居然是臺式機CPU，而非筆記本電腦專用CPU。周先生以郵件的形式致函相關(guān)媒體，一時間“欺詐”、“換心(芯)”、“灰幕”等字樣充斥在各類媒體上。一夜之間，紫光成為“欺騙消費者”罪名的代名詞。

    其實在此事上，紫光頗感委屈，因為當時并不止紫光一家在使用臺式CPU，大部分廠商的部分中低端產(chǎn)品均采用了臺式CPU，紫光不幸地成為這起沸沸揚揚的“CPU事件”的犧牲品。

    如果當時紫光不去躲躲閃閃，而是在第一時間承認使用了臺式機芯片，然后向業(yè)界表明并傳遞一個質(zhì)疑：既然使用臺式機芯片是一個普遍的廠商行為，為什么被無限制地擴大，難道不是競爭對手所為？那么銷售下滑也許沒有當時那么明顯。

    NO.5道歉先行策略

    當危機爆發(fā)的那一瞬間，確實可能事態(tài)不明，到底問題出在什么地方也難馬上明白，采取積極的措施去調(diào)查澄清是必須的，但不是企業(yè)唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發(fā)展是當務之急，而最好的手段，就是道歉先行。

    第一時間的誠懇道歉，向消費者顯示對自己產(chǎn)品所引起的問題的勇于承擔和認真對待的負責任態(tài)度。這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用，至少能夠控制局勢不向更壞的方向發(fā)展。

    案例：肯德基與蘇丹紅1號

    2005年2月，肯德基被查出了新奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡里有蘇丹紅成分?？系禄鶅?nèi)部經(jīng)過討論，迅速作出了道歉先行的決定。媒體出現(xiàn)了“分化”，不再是一邊倒的指責，說明了“道歉”的有效性。

    NO.6依靠主管策略

    當初聞危機之訊，尤其是在遭遇產(chǎn)品質(zhì)量危機時，企業(yè)第一反應估計都是想要盡快澄清，盡快向公眾證明自身的清白。
無數(shù)的危機公關(guān)案例證明，能夠真正帶來產(chǎn)品質(zhì)量危機處理轉(zhuǎn)機的，不是當事企業(yè)自我辯護的新聞發(fā)布會，也不是企業(yè)與媒體的你抨擊我反駁的口水仗，而是權(quán)威機構(gòu)的最終發(fā)言。
    政府自身的威信，利益無涉的中立第三方，它的發(fā)言足以消除公眾的所有疑惑，權(quán)威機構(gòu)的一句話勝過企業(yè)的千言萬語。

    案例：SK-Ⅱ虛假廣告事件

    2005年3月7日，一名普通消費者呂女士狀告寶潔公司發(fā)布SK-Ⅱ虛假廣告欺騙消費者。當時寶潔公司的辦法是尋求一個名人來支持她，也就是其代言人劉嘉玲。隨后寶潔公司發(fā)布聲明，稱“自己的產(chǎn)品有雙重保險保證其安全性”，并強調(diào)“產(chǎn)品手冊中對產(chǎn)品的宣傳有實驗數(shù)據(jù)支持”。3月25日，寶潔公司發(fā)布“致媒體公開信”。寶潔公司稱，對SK-Ⅱ緊膚抗皺精華乳的檢測結(jié)果顯示，各項指標均符合國家要求，不存在質(zhì)量問題。

    自始至終都是寶潔公司自己在訴說自己的無辜、自己對消費者如何負責任，沒有任何有公信力的第三方來幫寶潔說說話。當然，所有的不信任投向了寶潔公司。這是今后的企業(yè)必須吸取的教訓。

    NO.7供應鏈優(yōu)先策略

    此處所用供應鏈，意在強調(diào)危機管理實際上是個環(huán)環(huán)相扣的過程，如何織造這個鏈，取決于企業(yè)自身，而其參考的因素在于事件當中的方方面面。供應鏈的契合度與緊湊性，關(guān)系到企業(yè)的成敗。

    這一原則適合于合作伙伴或供應鏈關(guān)系密切的企業(yè)。與企業(yè)息息相關(guān)的合作伙伴有哪些？誰的“支持”和聲明有利于“穩(wěn)定”消費者的情緒。在事件發(fā)生的第一時間應該率先畫出供應鏈圖形，以方便供應鏈系統(tǒng)的確認，爭取合作伙伴以及供應鏈中各方的支持。

    案例：PPA事件

    2000年11月16日，史克公司的兩個主打產(chǎn)品康泰克和康得因含有PPA(苯丙醇胺)被國家藥品監(jiān)督和管理局叫停。事件發(fā)生的第二天，中美史克的危機管理小組成立。11月17日，企業(yè)著手從供應鏈的第一環(huán)——員工開始著手公關(guān)。公司表示雖然承受了極大的經(jīng)濟損失，但絕不因此裁掉一名員工。

    供應鏈的第二環(huán)是經(jīng)銷商，經(jīng)銷商得到了中美史克公司明確的允諾：沒有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的以100%的比例退款，中美史克在關(guān)鍵時刻以自身的損失換來了經(jīng)銷商的忠誠。

    供應鏈條的第三環(huán)節(jié)是股東，史克高層把股東請到了生產(chǎn)地點，讓他們看到企業(yè)的員工都保持著高昂的士氣；同時請來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，總部在這番科學論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續(xù)追加投資。

    供應鏈的第四環(huán)節(jié)是消費者：中美史克在全國20幾個大城市作了大規(guī)模市場調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表明被訪者對康泰克的認知度高達89.6%，而超過90%的人愿意考慮重新購買新康泰克。中美史克的決策層據(jù)此認為，康泰克仍有巨大的品牌號召力，因而決定新產(chǎn)品依然使用康泰克名稱。

    應該說在危機發(fā)生的24小時內(nèi)，中美史克排列出了最要緊的供應鏈，最優(yōu)先的供應鏈，并采取了一系列馬不停蹄的公關(guān)措施，這為危機的解決、企業(yè)損失最小化奠定了成功的基礎(chǔ)。