中小型企業(yè)在資金、管理、人力等方面都無法與大型企業(yè)相比，那么在激烈的市場競爭中，中小型企業(yè)當如何拓展渠道，又當如何修正前進中的錯誤實現突破呢？雖然不同行業(yè)的中小企業(yè)差異很大，但在渠道領域卻有著驚人的相似性——畢竟，隔行不隔理。

    認識自己，至關重要！

    案例：一家飲料企業(yè)，年銷售額僅300余萬，業(yè)務員共10人，但是該企業(yè)的王老板卻喜歡比貓畫虎的按照娃哈哈、統(tǒng)一等優(yōu)秀企業(yè)的方式進行渠道布陣，動輒更換經銷商、嫌棄中小終端發(fā)展大型KA，幾年下來銷售額不升反降，企業(yè)逐漸走入低谷。

    診斷：俗話講，沒有金剛鉆，就甭攬瓷器活！在企業(yè)發(fā)展過程中，每位老板都應認真對企業(yè)的情況進行正確審視。在企業(yè)各方面還處于初級階段的時候，企業(yè)家首先應該擺正心態(tài)，把生存放到企業(yè)目標的首位來看待。寶潔也好、可口可樂也好，這些企業(yè)各方面確實非常優(yōu)秀，但各位應當看到，是數十年乃至上百年的艱辛歷程才成就了他們今天的輝煌地位。他們對于渠道的把控已經到了相當純熟的地步，同時也有足夠的資本去遏制渠道，比如強大的品牌力、充足的現金流、系統(tǒng)的人力結構等等。

    拿案例中的飲料企業(yè)來講，無論是資金充裕度還是人力資本都極其微弱，在這種情況下，該企業(yè)首先就應當看清自己的品牌力及市場運做水準，并結合市場情況去扎實的鞏固渠道。試問，在質量不過關、品牌不過硬的情況下任意對經銷商進行更換，那么還有誰會代理你的產品呢？在娃哈哈、統(tǒng)一、可口可樂等品牌雄居終端的時候又怎會輪到你搶占消費者的心智？盲目效仿大企業(yè)的做法無異于螳臂當車，銷量下降也就成了理所當然。所以，各位中小企業(yè)家要切記，有多大勁就辦多大事，萬不可盲目跟風效仿！

    聚焦市場，依托樣板市場逐漸放大

    案例：一家鞋業(yè)公司，整體規(guī)模不足1000萬，但是市場布局卻遍布全國23個省，其中某業(yè)務員一人便負責55個縣市級市場，在基本無市場維護的情況下，該企業(yè)的產品始終處于半死不活的狀態(tài)，企業(yè)發(fā)展止步不前。

    診斷：中小企業(yè)始終都處于弱勢地位，為了尋求安全感，中小企業(yè)就需要用更大的市場來使自己感到滿足。而也正是這種“不要把雞蛋放在一個籃子里”的劣根性阻撓著中小企業(yè)的進步。其實，真正的安全感源于市場地位，只有區(qū)域市場得到了穩(wěn)固才能贏得對手的尊敬。世界五百強之首的沃爾瑪雖然在全球攻城掠地，但是真正維系其利潤的卻是美國市場；趵突泉始終捍衛(wèi)著濟南啤酒市場的霸主地位，這使得國內啤酒王者青島啤酒也不能小視；而深圳金威也依靠著強有力的區(qū)域市場在抵抗青島啤酒。試想，如果連一塊根據地都沒有，當青島啤酒這樣的行業(yè)大鱷一旦來臨，那么中小啤酒企業(yè)還不是馬上面臨崩盤嗎？

    中小企業(yè)的生存之道就是先建立樣板市場，然后對樣板市場進行復制，最終把樣板市場連成片，形成鐵板一塊。華龍為什么能夠成功？首先就在于華龍有效的建立了戰(zhàn)略區(qū)域市場。河北邢臺起家的華龍面業(yè)最初便穩(wěn)固了河北市場本身，而并沒有像很多企業(yè)那樣采用布局全國的盲目行動。正是因為這樣的務實，所以河北的二、三線市場被很快的夯實，有效的占領了農村市場的制高點，同時，建立了成功的樣板市場，最終帶動了各地商家的代理熱情，實現了以點帶面營銷目的。

    中小型企業(yè)本身不具備大型名牌企業(yè)的規(guī)模與實力，在人才、物流、資金、生產規(guī)模等方面遠遠不足，如果一旦進行全國性的招商，莫說由于各方面的脫節(jié)造成了招商的失敗，即使僥幸成功了，就單憑企業(yè)微薄的實力又能夠有效的對全國性市場進行控制管理嗎？又能對經銷商進行及時的供貨嗎？很可能在某一個方面照顧不到就導致了全盤的失敗。所以，中小型企業(yè)應該認清自身資源的現狀，有效的對現有資源進行整合，一步一步的走。從區(qū)域到全國是一艱辛又漫長個過程，從無形到有形也是個過程，從知名到心中首選更是一個過程。都看到可口可樂隨處可見，但更得知道可口可樂已經有了百歲高齡。

    在這里我建議各中小企業(yè)：

    首先，建立樣板市場，以縣為基本單位，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的布局，然后成為縣城的王者。

    然后，將各個縣城進行拼圖，形成區(qū)域鐵板市場。

    再后，重復前兩個步驟，發(fā)展更多縣，鑄造更多鐵板，最終成為省級王者。

    渠道發(fā)展需要聚焦，區(qū)域老大有著無與倫比的的生存基礎，當一個中小企業(yè)能夠對區(qū)域市場形成絕對壟斷的時候那么他也將不再是弱者，君不見齊魯金店，僅一個店面卻超越了濟南所有珠寶品牌銷售額總和的幾倍，這是何等的實力與霸氣！而中小企業(yè)渠道拓展的奧妙也正在于此！

    如何防止惡性竄貨

    案例：某服裝公司把握住了時代機遇，借助中央級媒體在全國范圍進行了成功的招商。但由于該公司對價格體系把控不嚴，致使竄貨現象時有發(fā)生，幾年下來經銷商怨聲載道，品牌受到惡性破壞，企業(yè)最終走向衰敗。

    診斷：只要有流通，就有竄貨！可以講，竄貨運用得好，可以成為渠道拓展的加速器；但若運用不當，演變?yōu)閻盒愿Z貨，那么將會危機企業(yè)生命。一般來講，筆者不鼓勵竄貨，畢竟大多數中小企業(yè)無高手來運做市場，一旦出現竄貨現象往往不可收拾。但是，一旦竄貨現象已經發(fā)生，那么又當如何處置呢？

    第一，自我控制。麻雀雖小，五臟卻應俱全。作為中小企業(yè)來講，企業(yè)要建立規(guī)范的市場準則，同時渠道應由銷售部全權負責，其他部門不得參與。明晰了責權關系后，即使企業(yè)總經理親自要貨，也須由銷售部門按章法辦事，企業(yè)維護了產品的價格統(tǒng)一，在一定程度上就堵住了源自企業(yè)自身的竄貨源頭。

    第二，規(guī)范通路結構，加強監(jiān)督管理。中小企業(yè)人力資源有限，但是即使再有限，企業(yè)內的市場專員也應當對竄貨有著高度的捕查能力。當二、三級代理商的價格低于一級代理商的時候，當終端價格出現震蕩的時候，當一些地域銷售受阻礙的時候，企業(yè)的市場專員都應密切進行關注。只有對通路結構進行科學有效的監(jiān)管后，通路才能安全，企業(yè)的渠道運做才能保障通暢。

    第三，實行產品代碼制，便于對竄貨作出準確判斷和迅速反應。所謂代碼制是指給每個銷售區(qū)域編上一個唯一的號碼，印在產品內外包裝上，一旦發(fā)現異地產品出現，就應做出反應進行遏制。

    第四，保障金制度。保證金是合同有效執(zhí)行的條件，也是企業(yè)提高對竄貨經銷商威懾力的保障。

    如果經銷商竄貨，按照協(xié)議，企業(yè)可以扣留其保證金作為懲罰。這樣經銷商的竄貨成本就高了，如果竄貨成本高于竄貨收益，經銷商就不輕易竄貨了。當然，由于中小企業(yè)在整體銷售環(huán)節(jié)上處于劣勢，所以在實行保障金制度的時候一定要講究一個度，使得既能扼殺竄貨，又不至于使經銷商極度反感。

    竄貨是一種極易被忽視，但對品牌和企業(yè)經營殺傷力很強的營銷病癥。特別是對一些朝氣蓬勃的中小型企業(yè)，忽視竄貨，有可能導致企業(yè)走上不歸路。所以，在看待竄貨的問題上，各中小企業(yè)應該特別引起重視，防范于未然之中。

    渠道職能單一，無法形成信息反饋

    案例：A企業(yè)主力產品群已進入衰退期，為了重新構筑新型主力產品群，A企業(yè)研發(fā)部門先后推出了三大系列共18個單品，但是上市后終端卻反應平平，公司贏利依舊依靠老產品，銷售情況每日愈下。

    診斷：在大多中小企業(yè)家眼中，渠道就是賣貨的通路，通過渠道將產品鋪下去，賣掉，再等待收錢即可。眼光的局促使得渠道的作用大減，依靠運氣鋪開的市場一但滑坡，力推新品必然失敗，這究竟是為什么呢？

    其實渠道的作用不僅僅是賣貨的通路這樣簡單！渠道本身還是一條重要的信息通道，它肩負著為企業(yè)決策者、市場部、研發(fā)部提供準確市場信息的重大責任。為什么寶潔每次推出新品一般都能獲得成功？為什么SJONO|世紀緣鉆石的每次新品發(fā)布總能引起眾人的關注？可以講，其中渠道信息流在其中起到了舉足輕重的作用。

    記得筆者在深圳路路佳家居服飾有限公司任企劃總監(jiān)時就非常注重對渠道信息流的把脈。在平時，筆者深入到全國各個批發(fā)市場、大型KA，對每個地區(qū)的消費結構、消費特征、對產品款式的喜好都進行準確詳實的數據統(tǒng)計。在每次新品開發(fā)時，筆者都會與各地的市場經理進行及時溝通，再依靠對終端的了解進行新品開發(fā)。在當新品研發(fā)后，筆者也并不是馬上大范圍鋪貨，而是先在特定區(qū)域進行試銷，并及時監(jiān)控銷量與消費者的反應，方才進行下一步的市場操作。

    在中小企業(yè)市場操作中，各地市場經理除了關注銷量與回款外，還應該多拿出點時間與經銷商進行溝通、對終端進行拜訪，始終保持對信息的準確把握。當公司要推出新品或新型渠道政策時，各地市場經理應根據平日里積累的經驗及數據對新品或政策進行推敲，充當一個信息分析器的角色。

    中小企業(yè)不可能向寶潔一樣擁有健全的市場調查部門及數據分析中心，也不可能花錢雇調查公司出具數據，但是通過各市場經理對渠道信息的正確把握一樣可以拿到第一手信息，從而有針對性的開發(fā)新品或更換渠道政策。

    如何栽培渠道常青樹

    案例：C企業(yè)由一個年銷售額350萬的小型企業(yè)已經成長為年銷售過2000萬的中型企業(yè)，但是渠道拓展也基本停止，市場份額顯有上升。企業(yè)老板昔日的得力干將們，也已經不求進取，渠道狀況不溫不火。

    診斷：造成這種情況的原因有很多種，但是從本案例中我們基本可以看出相當的原因出在市場人員思想老化，不求進取的問題上。對于這種情況，筆者建議從以下幾個方面去進行解決：

    1．補充新鮮血液，重新構筑市場人員結構。

　在市場腳步停滯不前時，企業(yè)不妨引進一批新的市場經理進行血液更新。這樣一來能引進與以往不同的思路與方法，二則可以給那些依然有潛力但是懶惰了的老員工一定刺激，使他們重新審視自己。

    2．對老員工及經銷商進行專業(yè)培訓。

　在中小企業(yè)渠道拓展初期，大多數市場人員都是憑著一股干勁用著土方法做市場，但是當企業(yè)逐漸走入正規(guī)化以后，僅憑干勁與土方法便無法適應市場發(fā)展的需要了。這時候從外聘請專業(yè)講師進行培訓，不僅可以有效提高老業(yè)務員的專業(yè)水準，而且還能使他們覺得受到了重視，從新煥發(fā)起他們的斗志。

    3．從新制訂激勵制度。

　假如一個業(yè)務員第一年獲得了銷售冠軍并獎勵3萬元，那么他會很高興，并鼓起干勁來做第二年的市場；但是如果第二年銷售冠軍依然是他，獎勵依然為3萬元，那么他的干勁就會差一點；如果第三年，他依然取得了銷售冠軍，獎勵還是3萬元，那么我估計他就離跳槽不遠了。其一，對于這個業(yè)務員來講，這份工作已經沒有了什么挑戰(zhàn)；其二，每年無非就是3萬元的獎勵，隨著他業(yè)務的精通，這點激勵已經不能成為他奮斗的目標。在這種情況下，企業(yè)需要巧妙的給員工加任務，并提高銷售獎勵來重新喚醒業(yè)務人員的雄心。

    21世紀最重要的是什么？人才！渠道是由人來穩(wěn)固的，無論是業(yè)務經理還是經銷商。若想讓渠道之樹一直煥發(fā)青春，那么就需要不斷對他們進行培訓及激勵，使他們在知識及斗志方面都有所提升，才能使渠道更加穩(wěn)固并得到拓展。

    特殊情況，特殊對待

    案例：某珠寶企業(yè)在發(fā)展至一定規(guī)模后，要求所有加盟商統(tǒng)一VI標識，并交納加盟費。此舉一經推出，立即招來了許多加盟商的異議，并有激憤者另投他人。

    診斷：珠寶行業(yè)與其他行業(yè)相比，還處于一個稚嫩階段。對于中小型珠寶企業(yè)而言，在品牌不夠強勢的情況下冒然要求加盟商更換VI及交納加盟費（國內大多珠寶連鎖企業(yè)是不收取加盟費的，而縣級加盟商一般也不要求統(tǒng)一VI，只需進貨即可）是不明智的。畢竟，國內珠寶行業(yè)發(fā)展時間尚短，品牌意識不強，強制更改渠道政策必然招來非議。所以，對于特殊情況及特殊行業(yè)，企業(yè)一定要審時度勢，不要盲目效仿成熟行業(yè)及強勢企業(yè)的方法，從而避免不必要的麻煩產生。