企業(yè)的發(fā)展規(guī)律中有一個(gè)“10年再造現(xiàn)象”，即一個(gè)品牌要達(dá)到它的輝煌期，需要10-15年時(shí)間，而一個(gè)挑戰(zhàn)者品牌要成長(zhǎng)為真正有實(shí)力的挑戰(zhàn)者，其成長(zhǎng)規(guī)律也是需要10-15年。因此，可以看出，10-15年，是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)階段。
 
    企業(yè)就象一個(gè)人，嬰兒期到成長(zhǎng)為少年，需要10-15年；少年成長(zhǎng)為青年，需要10-15年；青年成長(zhǎng)為中年，需要10-15年；中年到老年，也需要10-15年。
 
    企業(yè)又象一棵松樹(shù)，從發(fā)芽到長(zhǎng)成小樹(shù)，需要10年左右時(shí)間；從小樹(shù)到成材，需要10年左右時(shí)間；從成材到成為參天大樹(shù)，也需要10年左右的時(shí)間。
 
    這是自然發(fā)展的規(guī)律，也是造物的神奇。
 
    巧合的是，營(yíng)銷隨著企業(yè)的發(fā)展，也呈現(xiàn)出初級(jí)階段、發(fā)展階段和成熟階段的“三部曲”，而且在每個(gè)階段中，戰(zhàn)略、產(chǎn)品、渠道和營(yíng)銷組織等方面都有自己的使命和特點(diǎn)，這對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)也提出了不同的要求。在該走一步的時(shí)候，如果走了兩步，就會(huì)因?yàn)樘岸缡?，早熟容易早夭，因?yàn)橐粋€(gè)兒童身體的底子還經(jīng)受不了成人的思想和負(fù)擔(dān)，所以天才一般都早逝；同樣，該走一步，卻只走了半步，就會(huì)因?yàn)樘Ｊ囟踔?，弱智容易癡呆，趕不上同齡企業(yè)的步伐，遲早會(huì)被淘汰。
 
    戰(zhàn)略三部曲
 
    企業(yè)的戰(zhàn)略三部曲即：機(jī)會(huì)導(dǎo)向、 更新?lián)Q代、 戰(zhàn)略決戰(zhàn)。
 
    初級(jí)階段，企業(yè)的戰(zhàn)略就是尋找機(jī)會(huì)，要尋找到市場(chǎng)空白點(diǎn)，尋找機(jī)會(huì)其實(shí)是戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，但初級(jí)階段企業(yè)沒(méi)有必要制定規(guī)范的戰(zhàn)略，企業(yè)的核心目標(biāo)是求得生存，戰(zhàn)術(shù)性動(dòng)作就是戰(zhàn)略。然后，企業(yè)立足于市場(chǎng)機(jī)會(huì)，依靠“ 品類第一”策略，迅速使自己在該空白市場(chǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌。
 
    進(jìn)入發(fā)展階段，要謀求快速擴(kuò)張，企業(yè)既可制定戰(zhàn)略，也可不制定戰(zhàn)略，仍然立足于原有市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品、渠道、品牌、管理的更新?lián)Q代，以不斷升級(jí)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模。此時(shí)，擴(kuò)張規(guī)模、壯大企業(yè)，“ 先做大，后做強(qiáng)”，是第一要?jiǎng)?wù)。
 
    成熟階段，企業(yè)進(jìn)入了正面決戰(zhàn)階段，要在決戰(zhàn)中取得好的座次，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略，解決企業(yè)“ 我是誰(shuí)？”、“ 我現(xiàn)在在哪？”、“ 我要到何處去？”這三個(gè)問(wèn)題，并尋找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異點(diǎn)，與對(duì)手展開(kāi)戰(zhàn)略決戰(zhàn)。在此特別要注意的是，成熟階段的競(jìng)爭(zhēng)，已不再是一招一式的競(jìng)爭(zhēng)，也不是一城一池的得失，而是企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)甚至整個(gè)價(jià)值鏈的群體競(jìng)爭(zhēng)。
 
    我們來(lái)看娃哈哈的發(fā)展軌跡，去體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的三部曲。最早期，娃哈哈從“ 兒童營(yíng)養(yǎng)液”起家，轉(zhuǎn)而開(kāi)始做“兒童果奶”，一炮走紅，這兩招都是漂亮的尋找機(jī)會(huì)的招術(shù)；其后，娃哈哈憑借“適度超前、跟進(jìn)第一”的策略，自己不創(chuàng)新，而依靠強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，跟進(jìn)對(duì)手的創(chuàng)新，從純凈水、八寶粥到龍井茶，到最近的激活，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代，規(guī)模迅速擴(kuò)大，成為飲料生產(chǎn)總量超過(guò)中國(guó)可口可樂(lè)的最大的中國(guó)飲料企業(yè)；再后，娃哈哈制定“ 全飲料公司”的戰(zhàn)略，與達(dá)能合資，建立聯(lián)銷體，在中國(guó)市場(chǎng)上展開(kāi)了與兩樂(lè)、統(tǒng)一和康師傅的全面決戰(zhàn)。
 
     產(chǎn)品三部曲
 
     產(chǎn)品的三部曲是：?jiǎn)吸c(diǎn)突破、 多點(diǎn)圍攻、 細(xì)分覆蓋。
 
     筆者認(rèn)為，在中國(guó)營(yíng)銷4P中，產(chǎn)品和渠道是制勝的決定性要素。產(chǎn)品是開(kāi)路尖刀，產(chǎn)品是打天下的手段，渠道是基礎(chǔ)，渠道是收割機(jī)，渠道把產(chǎn)品打下的成果一一收于囊中。
 
     現(xiàn)代的營(yíng)銷，已經(jīng)從以前的廣告戰(zhàn)變成了產(chǎn)品戰(zhàn)和渠道戰(zhàn)。產(chǎn)品成了一切營(yíng)銷要素和活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)、造勢(shì)點(diǎn)。沒(méi)有產(chǎn)品，一切營(yíng)銷都是空談。
 
     所以，現(xiàn)代營(yíng)銷都圍繞產(chǎn)品而展開(kāi)，而產(chǎn)品最關(guān)鍵的則是創(chuàng)新。無(wú)論企業(yè)有沒(méi)有真正革命性的產(chǎn)品創(chuàng)新點(diǎn)，企業(yè)都必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，不斷地推出新產(chǎn)品，沒(méi)有產(chǎn)品創(chuàng)新就沒(méi)有市場(chǎng)，也不會(huì)有成功的企業(yè)。
 
     初級(jí)階段，產(chǎn)品要力求單點(diǎn)突破。這個(gè)單點(diǎn)，并不是指產(chǎn)品只能做一個(gè)，而是指產(chǎn)品的定位或概念必須單一，企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)之初，沒(méi)有能力運(yùn)作“ 多產(chǎn)品、多渠道”，一般會(huì)選擇一個(gè)核心產(chǎn)品（或一個(gè)核心產(chǎn)品帶領(lǐng)的一個(gè)產(chǎn)品系列）進(jìn)入市場(chǎng)。在產(chǎn)品定位和品牌定位上只能選擇一個(gè)精準(zhǔn)的定位，即做“ 品類第一”，通過(guò)集中資源，力求在局部市場(chǎng)或某細(xì)分市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位，在單點(diǎn)上取得突破。初級(jí)階段，產(chǎn)品的點(diǎn)患散患多，貴精貴專一，單一的力量最大。
 
    初級(jí)階段企業(yè)在局部市場(chǎng)上取得了領(lǐng)先地位，但并不代表企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)上取得領(lǐng)先地位。就象雅客V9當(dāng)年在維生素糖果取得91.02%的市場(chǎng)份額，但并不代表雅客集團(tuán)在整個(gè)糖果行業(yè)成為了第一，雅客要在整個(gè)糖果行業(yè)成為第一，必須進(jìn)行產(chǎn)品延伸。
 
    圍繞主力產(chǎn)品“ 雅客V9”的消費(fèi)人群和渠道特點(diǎn)去逐步豐富產(chǎn)品組合，一方面能夠充分利用已有的分銷渠道，增強(qiáng)對(duì)銷售終端的掌控力度；另一方面，能吸引更多的消費(fèi)人群，滲透其他細(xì)分市場(chǎng)。
 
    這樣，雅客集團(tuán)此后相繼推出了“ DI嗒DI奶糖”和“ 雅客益牙木糖醇”，進(jìn)一步在其他相關(guān)細(xì)分市場(chǎng)成為強(qiáng)勢(shì)品牌，尤其是在奶糖和木糖醇這些對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)取得了己方地位，所以，到了06年，雅客集團(tuán)已經(jīng)成為中國(guó)糖果業(yè)舉足輕重的企業(yè)。這就是發(fā)展階段產(chǎn)品的“ 多點(diǎn)圍攻”策略。
 
    最后，在經(jīng)歷了“ 單點(diǎn)突破”和 “ 多點(diǎn)圍攻”階段后，企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上取得了競(jìng)爭(zhēng)性的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不代表品牌優(yōu)勢(shì)和消費(fèi)者基礎(chǔ)鞏固，需要進(jìn)一步通過(guò)滿足消費(fèi)者相關(guān)方面的需求，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行徹底的細(xì)分，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)推出相關(guān)的產(chǎn)品，從當(dāng)初的“ 品牌精準(zhǔn)定位”逐步發(fā)展到消費(fèi)者忠誠(chéng)，讓消費(fèi)者在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都能買到企業(yè)自己的產(chǎn)品，建立起在市場(chǎng)上真正的品牌定位和忠誠(chéng)度，占領(lǐng)所有細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)一步擴(kuò)大自我的銷售，并壓縮對(duì)手生存空間。此為：“ 細(xì)分覆蓋”階段。
 
    比如：雅客集團(tuán)不但在維生素糖果和奶糖等細(xì)分市場(chǎng)推出新品，而且在軟糖、散糖、牛皮糖、QQ糖、水果糖等各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都推出產(chǎn)品，達(dá)到了“ 細(xì)分覆蓋”、充分占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。
 
    渠道三部曲
 
    在中國(guó)市場(chǎng)上，推力比拉力要重要得多，“渠道驅(qū)動(dòng)企業(yè)”已經(jīng)成為大家的共識(shí)。分銷的密度、渠道的到達(dá)率，在地大物博的中國(guó)大地，是營(yíng)銷的關(guān)鍵要素。
 
    在初級(jí)階段，品牌的拉力小，企業(yè)幾乎完全靠渠道驅(qū)動(dòng)。本階段，企業(yè)要采用“廣種薄收”的渠道建立方式，建立全國(guó)性的渠道，先把產(chǎn)品分銷到全國(guó)再說(shuō)，此時(shí)可以采取進(jìn)入“中型終端”或者“高影響力的終端”，采取“中心造勢(shì)、周邊取量”的策略。
 
    對(duì)渠道的管理和維護(hù)，也是采用粗放式的管理方式，要充分利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、資金和人力資源，“借船出海、借雞下蛋”，主要依靠經(jīng)銷商去開(kāi)拓市場(chǎng)、分銷產(chǎn)品，企業(yè)只要做好“收訂單、收款、市場(chǎng)支持”等幾項(xiàng)工作，就可以了。
 
    發(fā)展階段，品牌已經(jīng)有了一定的知名度，品牌對(duì)消費(fèi)者和經(jīng)銷商都有了一定的號(hào)召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小幾乎差不多。企業(yè)既要大力塑造品牌信譽(yù)度，又要進(jìn)行渠道擴(kuò)張，要展開(kāi)兩條線作戰(zhàn)。
 
    該階段的渠道擴(kuò)張，主要是選擇重點(diǎn)市場(chǎng)，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行政策的重點(diǎn)傾斜，在市場(chǎng)支持甚至分公司的設(shè)立方面，企業(yè)要把重點(diǎn)市場(chǎng)當(dāng)做自己的根據(jù)地，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行部分的精耕細(xì)作，同時(shí)，要迅速進(jìn)入相關(guān)的細(xì)分渠道，使企業(yè)產(chǎn)品在主要的渠道里都能進(jìn)行分銷，比如小賣部和大型超市里，都要能見(jiàn)到企業(yè)的產(chǎn)品。
 
    成熟階段，企業(yè)品牌影響力越來(lái)越大，在市場(chǎng)上，品牌具有強(qiáng)勢(shì)的號(hào)召力，品牌拉力的作用首次超過(guò)了渠道。這時(shí)，并不是說(shuō)就忽視了渠道的打造，渠道仍然非常重要。
 
    因?yàn)槌墒祀A段，產(chǎn)品同質(zhì)化已非常嚴(yán)重，企業(yè)重要的差異化手段就是渠道的操作力度。本階段企業(yè)要展開(kāi)深度分銷，銷售重心全面下沉，在重要城市都設(shè)立分公司或辦事處，對(duì)核心城市要進(jìn)行終端直營(yíng)，二三級(jí)城市進(jìn)行“直營(yíng)+分銷”的模式，在三四級(jí)甚至農(nóng)村市場(chǎng)，仍然進(jìn)行“分銷為主”的渠道方式，在二三四級(jí)市場(chǎng)，企業(yè)要掌控核心經(jīng)銷商，建立營(yíng)銷價(jià)值鏈，與經(jīng)銷商一起進(jìn)行深度分銷，對(duì)終端精耕細(xì)作。
 
    此為渠道的三部曲：粗放期 、擴(kuò)張期 、精耕細(xì)作期。
 
    營(yíng)銷組織三部曲
 
    營(yíng)銷組織在企業(yè)營(yíng)銷中，常常被企業(yè)所忽略。其實(shí)，它的作用非常巨大。營(yíng)銷組織也有三部曲：總部制、根據(jù)地制、 全面下沉制。
 
    企業(yè)建立初期，企業(yè)要建立強(qiáng)有力的營(yíng)銷總部，把所有人員和資源都集中在總部?jī)?nèi)，企業(yè)沒(méi)有必要在其他地方設(shè)分部，甚至企業(yè)總部都不用設(shè)市場(chǎng)，一切都圍繞“銷售強(qiáng)有力、組織精簡(jiǎn)、業(yè)務(wù)員全權(quán)負(fù)責(zé)”的模式進(jìn)行。
 
    企業(yè)營(yíng)銷組織可以說(shuō)是業(yè)務(wù)游民，其功能多為：“接單、收款、泡大戶”，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)營(yíng)銷組織內(nèi)部需要英雄業(yè)務(wù)員，英雄業(yè)務(wù)員能幫企業(yè)拉來(lái)大戶。
 
    發(fā)展期的營(yíng)銷組織要完善市場(chǎng)部的參謀職能，同時(shí)要在核心重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)立辦事處或分公司，營(yíng)銷組織實(shí)行部分的下沉。企業(yè)總部對(duì)區(qū)域分部進(jìn)行大力的投入，并加強(qiáng)控制。
 
    發(fā)展到成熟階段，企業(yè)要進(jìn)行深度分銷，深度分銷非常強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)技能，要求業(yè)務(wù)員們從原來(lái)的“接單、收款、泡大戶”業(yè)務(wù)游民轉(zhuǎn)化為“提供經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)解決方案”的客戶顧問(wèn)，要從散兵游勇轉(zhuǎn)型成為種田式的職業(yè)選手，要為經(jīng)銷商和終端老板提供包括市場(chǎng)信息、訂貨計(jì)劃、物流配送、賬目管理、促銷實(shí)施、門店打理和客戶服務(wù)等全方位的綜合服務(wù)。如何將一群散兵游勇，改造成一個(gè)高效的職業(yè)化營(yíng)銷隊(duì)伍，這是企業(yè)的難題。
 
    深度分銷階段，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的力量，本階段，企業(yè)不需要英雄業(yè)務(wù)員，只需要平凡人，讓一群平凡人做出不平凡的業(yè)績(jī)，所以，企業(yè)的擔(dān)子極重，要選好人、制定完善的流程和管理制度、并加強(qiáng)業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)最終能承擔(dān)起深度分銷的重大使命。
 
    總之，中國(guó)的市場(chǎng)，自有其中國(guó)特色的營(yíng)銷模式，我們只有認(rèn)識(shí)中國(guó)營(yíng)銷的三部曲，才能“到哪個(gè)山頭，唱哪首歌”。