對工程機械代理商而言，業(yè)務員是企業(yè)的核心資源。在與代理商打交道的過程中，我發(fā)現(xiàn)很多代理商并不是很清楚如何培養(yǎng)合格的業(yè)務員，導致業(yè)務員的流動率很高，一方面是業(yè)務員承受不了銷售壓力或對企業(yè)不滿而主動離開企業(yè)，另一方面是企業(yè)不滿意業(yè)務員的業(yè)績而辭退業(yè)務員。于是，業(yè)務員也就成為工程機械代理商營銷隊伍中最不穩(wěn)定的一個群體。為此，一些代理商傷透了腦筋，總也找不到好的解決方法。

    代理商需要改變對待業(yè)務員的“短視行為”

    在對業(yè)務員的認識問題上，國內工程機械代理商普遍存在“短視行為”，不愿意在培養(yǎng)業(yè)務員上面進行投入，最典型的是將業(yè)務員的成長寄托在“個人自覺成長”上。新業(yè)務員進入企業(yè)后，一般只是經過簡單的產品知識培訓和銷售業(yè)務流程培訓之后，就被分派到一線開展銷售工作，有的代理商還會安排老業(yè)務員帶一段時間，有的代理商則直接安排新業(yè)務員獨立工作。這樣的做法給代理商帶來的結果十分苦澀，新業(yè)務員的首單成功周期一般是6個月左右，真正成為一個比較成熟的業(yè)務員則需要兩年左右時間，這里面還沒有計算那些中途就離開企業(yè)的新業(yè)務員。面對如此狀況，部分代理商除了不停地抱怨就是不斷地換人，最后的結果并沒有因此而改變太多。
    那么，代理商究竟如何改變“短視行為”呢？我想，最重要的是真正把業(yè)務員看作一種資源，適當?shù)耐度肟梢宰屬Y源實現(xiàn)快速增值，收獲遠大于投入。根據筆者多年來對國內一些優(yōu)秀代理商的觀察，新業(yè)務員的快速培養(yǎng)來自兩方面的訓練，一是前期系統(tǒng)的產品知識、銷售流程和銷售技巧等培訓，二是分享老業(yè)務員的實戰(zhàn)經驗。表面上，可能幾乎所有的代理商都會為新業(yè)務員安排培訓，培訓涉及的內容也大同小異，但在培訓組織方面則存在很大差異。效果差的培訓往往流于形式，學員并沒有真正領會培訓內容，如果再加上紀律松散，幾乎不會有任何效果。效果好的培訓則非常注重學員對培訓內容的理解和掌握，往往會安排相應的測試，以檢驗學員的學習效果。對于分享老業(yè)務員的實戰(zhàn)經驗，則是很多代理商都沒有做的一項重要工作，有的僅僅是在銷售會議上進行簡單的交流，而沒有認真、細致、系統(tǒng)地總結、分析老業(yè)務員的實戰(zhàn)經驗，對企業(yè)花費很大的財力、人力和物力才得到的“寶貝”視而不見，新業(yè)務員又得重復去嘗試，既加大了企業(yè)投入，又延遲了效益產出。

    什么是合格的業(yè)務員？

    這是一個很有趣的問題！相信大多數(shù)工程機械代理商在回答這個問題的時候，答案會驚人的相似。原因很簡單，那都是一種趨同的理想化目標。
    我認為，所謂合格的業(yè)務員就是適合企業(yè)發(fā)展需求、能夠為企業(yè)創(chuàng)造效益的業(yè)務員。由于每一個代理商所處的發(fā)展階段不同、內部環(huán)境和資源不同、銷售產品不同和營銷策略不同等，對業(yè)務員的要求也會不同。有時候，代理商感到很不理解，為什么自己認為業(yè)績差的業(yè)務員到了另一家企業(yè)會成為銷售明星？其實，就是這個原因。作為工程機械代理商，首先需要定好自己的位置，然后再制定合格業(yè)務員的標準，這個標準一定是符合現(xiàn)實需要的，絕對不能理想化或者照搬其他同行的經驗。以銷售產品不同為例，攤鋪機產品代理商一般需要招聘至少是大專以上文化程度的業(yè)務員，挖掘機產品代理商一般需要招聘大專文化程度的業(yè)務員，裝載機產品代理商一般需要招聘中?；蚋咧形幕潭鹊臉I(yè)務員，形成這種差異的原因主要是產品技術含量不同、銷售對象不同、產品利潤空間不同等。根據筆者的經驗，工程機械代理商對業(yè)務員的需要可以劃分為三類：
    A. 進攻型業(yè)務員
    善于開發(fā)新客戶、新市場的業(yè)務員，適合處于市場擴張階段的代理商以及時刻面臨被攻擊的中小代理商。
    B. 防守型業(yè)務員
    善于管理客戶的業(yè)務員，適合處于市場主導地位、市場格局比較穩(wěn)定的大代理商，以及偏居一隅、競爭不太激烈的中小代理商。
    C. 工兵型業(yè)務員
    善于收集客戶需求信息的業(yè)務員，這類業(yè)務員往往是新業(yè)務員，適合分工較細的大代理商和主要依靠老板本人簽單的小代理商。
　這里需要特別說明的，處于相同發(fā)展階段的代理商會因為營銷策略的不同而表現(xiàn)不同，例如，同樣是處于市場主導位置的大代理商，有的因為不想再擴張或很難再擴張而表現(xiàn)為防守狀態(tài)，有的則因為不斷擴張或銷售新產品而表現(xiàn)為進攻狀態(tài)?！　?BR>    以上分類只是粗分，然后需要根據銷售產品的不同進行細分。

    如何培養(yǎng)合格的業(yè)務員？

　合格業(yè)務員的培養(yǎng)一定是一個系統(tǒng)工程，絕對不是簡單幾次培訓和市場實戰(zhàn)磨練就可以解決問題的。
    A. 合格業(yè)務員從招聘開始
    工程機械產品的銷售過程基本上都是面對面銷售，對業(yè)務員的溝通能力有著非常高的要求。因此，代理商在招聘業(yè)務員的時候最應該重視的是溝通能力，而不是學歷、年齡、專業(yè)、工作經驗等，很多新業(yè)務員成長緩慢的一個重要原因就是與客戶之間的溝通存在困難。多數(shù)情況下，我們可以通過性格是否比較外向和人是否比較機靈來判斷，面對面交談和暗中觀察都是比較有效的方法。
    B. 關鍵的第一周
　新業(yè)務員進入企業(yè)的第一周是非常關鍵的一段時間，在這段時間里，業(yè)務員不僅要學習企業(yè)概況、產品知識、業(yè)務流程和銷售技巧等，更重要的是讓其迅速融入到企業(yè)中來。實際工作中，一些代理商注重安排新業(yè)務員的培訓，而忽略了如何讓新業(yè)務員迅速融入企業(yè)這個問題，新業(yè)務員的陌生感很長時間以后才能消除。在很多外企，公司都會組織一些聚會，利用聚會把新員工介紹給公司的同事們認識，這是一個很有效的方式。
     C. 師傅帶徒弟＝快速成長
    “師傅帶徒弟”并不意味著落后，事實上，一個新業(yè)務員如果在開始階段能夠得到有
經驗的老業(yè)務員的指導，成長速度將會大大加快。也許，給每一個新業(yè)務員都安排一個師傅可能不太現(xiàn)實，但非常遺憾的是，很多代理商在如何幫助新業(yè)務員快速進步方面并沒有作為，即使是業(yè)務工作分析也是十分粗糙，絕大多數(shù)新業(yè)務員聽完之后還是似懂非懂，仍然要靠自己去琢磨。另外，前面提及的“寶貝”（老業(yè)務員實戰(zhàn)經驗總結）也沒有形成文字。
    D. 鼓勵加獎勵
    新業(yè)務員非常需要鼓勵，這是他們迅速成長的動力?？墒牵こ虣C械代理商可能都習
慣了用結果去評價業(yè)務員的工作，這樣一來，新業(yè)務員就很難得到公司的鼓勵，而且，隨著時間的推移，沒有銷售業(yè)績的新業(yè)務員將會受到越來越多的批評。正確對待新業(yè)務員的做法應該是鼓勵加獎勵，對他的每一點滴的進步都要加以鼓勵，同時明確指出其需要改上的地方，并告知改進方法。尤其是銷售經理，一定要善于發(fā)現(xiàn)新業(yè)務員的進步。另外，公司可以考慮針對新業(yè)務員制定特別獎勵，例如，當新業(yè)務員在頭三個月賣出的第一個產品時，公司除了給予獎金之外，還要慶祝或張榜表揚，獎金也可以適當提高標準。這樣，既有物質獎勵，又有精神鼓勵，新業(yè)務員的榮譽感會很強。
    E. 規(guī)范化管理從第一天就要及時跟上
    很多代理商都頭疼業(yè)務員不配合企業(yè)規(guī)范化管理，特別是書面報告。新業(yè)務員進入企
業(yè)的第一天開始，代理商就應該對其開始規(guī)范化管理，每一個表格、每一份報告都要嚴格要求。其實，規(guī)范管理就是一個習慣問題，時間長了就習慣了。習慣就會變成自然、自覺行為。國內工程機械代理商在規(guī)范化管理方面做得很差的原因就在于執(zhí)行力，連老板都堅持不了的事情，怎么可能要求員工呢？
    F. 為新業(yè)務員提供多種選擇
    新業(yè)務員工作一段時間之后，代理商可以通過平時觀察和業(yè)績分析來判斷新業(yè)務員的
能力和特點，對其進行再次定位。盡管是作為業(yè)務員招聘進來的，但不等于說除了業(yè)務員就沒有其他選擇了。根據新業(yè)務員的能力和特點，代理商可以為其提供多種選擇，包括調換產品、調換區(qū)域、調換崗位等，只要是對企業(yè)有用的人才，都要人盡其用。