員工積極性高漲的企業(yè)——譬如財(cái)捷公司（Intuit）和《巴倫氏》（Barron'_s）雜志，他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)更加出色。這是希洛塔咨詢公司對(duì)250萬(wàn)名員工的調(diào)查結(jié)果。
    希洛塔咨詢公司（Sirota Consulting）調(diào)查的28家公司共雇用了92萬(wàn)名員工，其中14家公司的股價(jià)——被認(rèn)為是員工士氣較高的公司——2004年平均上漲16%，而行業(yè)平均水平僅為6%。6家“士氣不振”的公司股價(jià)平均增長(zhǎng)3%，而行業(yè)平均水平為16%。這些行業(yè)比較數(shù)據(jù)來(lái)自9240家公司。

    該公司高層領(lǐng)導(dǎo)戴維·希洛塔說(shuō)，管理者應(yīng)該讓員工對(duì)工作產(chǎn)生自豪感，不要采用盛行于90年代末期的強(qiáng)硬策略，譬如為了提高股東價(jià)值，甚至在公司運(yùn)作正常的情況下裁員。因?yàn)楣倭抛黠L(fēng)或者好用懲罰措施而遏制了員工的熱情，會(huì)影響到企業(yè)的成長(zhǎng)。

    抑制員工熱情影響公司業(yè)績(jī)

    員工有三大基本目標(biāo)。首先，希望得到公平對(duì)待。我們將其稱為平等。員工希望知道他們是否得到公平待遇，也就是一般所稱的競(jìng)爭(zhēng)力薪酬，以及福利和工作安全感。目前，員工特別需要的是醫(yī)療福利，因?yàn)獒t(yī)療費(fèi)用非常昂貴。除去經(jīng)濟(jì)因素，員工希望得到尊重，而不是被當(dāng)作孩子或者罪犯。平等是基礎(chǔ)。滿足這些需要才能起到根本的改善作用。假如員工覺(jué)得薪水太低，或者公司極為吝嗇，千方百計(jì)壓低工資，這家公司無(wú)論采取任何措施基本上都是徒勞。這與業(yè)界許多人的看法背道而馳——他們認(rèn)為工資不是非常關(guān)鍵,實(shí)際上工資非常重要。

    其次，員工希望從工作中獲得成就感。關(guān)鍵要素是對(duì)自己從事的工作和所在企業(yè)引以為豪，沒(méi)有人愿意為由一群騙子操控的公司打工。

    第三是同僚感情。這點(diǎn)在業(yè)界并不為人關(guān)注，但它卻很關(guān)鍵——其目的不僅是為了結(jié)交朋友，也是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。這是員工滿意度的一個(gè)重要因素。

    這三大基本目標(biāo)幾乎帶有普遍性。很多人都認(rèn)為新一代人的想法不同——譬如，X代人并不關(guān)心工作安全感。這種說(shuō)法毫無(wú)根據(jù)。不論在哪個(gè)國(guó)家，不論男女，也不論是新經(jīng)濟(jì)還是舊經(jīng)濟(jì)，職業(yè)的安全感都是關(guān)注的重點(diǎn)。許多新經(jīng)濟(jì)公司內(nèi)部破裂的原因之一就在于忘記了基本管理。我們的研究報(bào)告表明，某些基本準(zhǔn)則不可拋棄。那些認(rèn)為組織應(yīng)該扁平化要消除等級(jí)制度等觀點(diǎn)純粹是一派胡言。傳統(tǒng)的管理準(zhǔn)則中有些非常重要而且非常有效。當(dāng)然也有一些原則很有破壞性，譬如不允許員工對(duì)自己的工作方式發(fā)表意見(jiàn)。

    那么，如何防止管理人員打擊員工的工作積極性？資料顯示，員工對(duì)新工作總是干勁十足，其中多數(shù)人很喜歡新公司，并希望在那里結(jié)交新同事。但研究資料之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，五六個(gè)月后這種士氣或熱情就急劇下降。有人說(shuō)這是因?yàn)槊墼驴倳?huì)結(jié)束。但我們發(fā)現(xiàn)在10%的公司中，員工的整個(gè)職業(yè)生涯都處在蜜月期。這表明有些公司能夠保持員工的工作熱情。

    大家普遍認(rèn)為，如果企業(yè)對(duì)員工漠不關(guān)心，員工就難以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生熱情。具體表現(xiàn)在幾件事上，譬如工作安全感。我們期待員工對(duì)企業(yè)熱情忠誠(chéng)，全心全意投入工作，但經(jīng)濟(jì)狀況稍有不佳，或者預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)下滑，企業(yè)就會(huì)立刻裁員。他們被當(dāng)作消耗品，就好比是活頁(yè)文件紙。企業(yè)對(duì)員工的工作完全不關(guān)心，又怎能指望員工對(duì)企業(yè)忠心耿耿？

    上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展，當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為工作安全感并不重要，尤其對(duì)于高科技行業(yè)的年輕人而言，如果丟了工作，他們可以揚(yáng)長(zhǎng)而去并立刻找到新工作。但隨著高科技行業(yè)的崩潰，調(diào)查顯示，工作安全感又重新成為人們最關(guān)注的要素。以士氣高昂的西南航空公司為例。9·11事件爆發(fā)后，該公司宣稱：“我們的股價(jià)將受挫下跌，但我們不會(huì)裁員?！边@就是以實(shí)際行動(dòng)證明公司關(guān)心員工的行為。

    抑制員工熱情的其他因素也會(huì)影響業(yè)績(jī)，譬如缺乏培訓(xùn)、設(shè)施匱乏，以及所有可以稱為“官僚作風(fēng)”的行為，包括無(wú)用的文書(shū)工作，無(wú)法作出決策或者無(wú)法及時(shí)做出決策。

    組織內(nèi)部的沖突也會(huì)挫傷員工積極性，我們發(fā)現(xiàn)，影響最惡劣的沖突發(fā)生在IT部門與其內(nèi)部客戶，即員工之間，雙方常常陷入互相爭(zhēng)斗的局面。部門與部門的沖突會(huì)削弱企業(yè)實(shí)力。員工來(lái)企業(yè)并不是為了互相爭(zhēng)斗。

    最后，公司把員工當(dāng)作二等公民的地位結(jié)構(gòu)也是障礙之一。譬如，帶薪正式員工與計(jì)時(shí)員工就好比是兩類完全不同的人。前者是專業(yè)人士，而對(duì)后者卻必須保持警惕。停車場(chǎng)等都是地位的象征。在中西部的大型工廠里，帶薪正式員工都有自己的停車位，而計(jì)時(shí)員工的停車位則被安排在某個(gè)遙遠(yuǎn)的地方。人心振奮的公司已廢除了這類東西，因?yàn)檫@些與業(yè)務(wù)開(kāi)展毫無(wú)關(guān)系，只是為了滿足某些人的私欲，結(jié)果卻傷害了大部分員工的自尊。

    對(duì)偷懶員工處理不能以偏概全

    處理一些對(duì)工作“缺乏熱情”的員工時(shí)，管理者該采取什么樣的措施？

    希洛塔說(shuō)，大約有5%的員工對(duì)工作“缺乏熱情”。這些員工是在偷懶。但許多公司的管理人員，尤其是藍(lán)領(lǐng)工人或后臺(tái)支持人員占多數(shù)的公司，譬如客服中心，采用一刀切的方式對(duì)待所有的員工。他們制定規(guī)章制度和處罰措施，來(lái)懲罰休息時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等行為。他們密切監(jiān)視著員工的舉動(dòng)，以至于希望在工作中找到自豪感的員工發(fā)現(xiàn)自己被管教得像個(gè)孩子或者罪犯。

    但最可怕的不是敵意，而是他們開(kāi)始變得冷漠，也就是沉默對(duì)抗。他們并不為某個(gè)特別的原因，就是不愿意工作。這些人會(huì)成為搗蛋鬼，管理人員不得不對(duì)他們采取強(qiáng)硬的手段，并把大部分精力放在他們身上，但不可犯以偏概全的錯(cuò)誤。我們常常以為要一視同仁，就必須要求所有員工遵守相同的規(guī)則。于是公司就把所有員工當(dāng)成孩子或罪犯管教。這種做法非常有害。

    傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，如果出現(xiàn)問(wèn)題，那就是直接上司的責(zé)任。而我們的資料顯示，多數(shù)員工對(duì)他們的直接上司非常滿意。最嚴(yán)重的問(wèn)題不是出自基層監(jiān)管人員，而是出自中間管理層。員工認(rèn)為直接上司是與中間管理層之間的緩沖器，而問(wèn)題就出在直接上司以上的管理層。他們會(huì)說(shuō)，“我喜歡我的上司?！彼麄儗?duì)中間管理層的評(píng)價(jià)較低，對(duì)高級(jí)管理者的評(píng)價(jià)則又有所上升。大老板不會(huì)犯錯(cuò)。這是非常普遍的共識(shí)。但員工沒(méi)有意識(shí)到其實(shí)所有的壓力都來(lái)自高層。中間管理人員只是奉命行事。他們以為唱白臉的是中間管理層，其實(shí)真正的白臉是高級(jí)管理者。

    如果高級(jí)管理層缺乏誠(chéng)信且貪婪成性，那會(huì)造成怎樣的后果？以安然公司為例，安然事件發(fā)生后，員工不僅失去了工作，也失去了養(yǎng)老金和退休金，但在對(duì)數(shù)據(jù)和小組訪談結(jié)果進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，員工不僅為過(guò)去三四年中的欺詐案憂心忡忡，同時(shí)也為欺騙客戶而擔(dān)心。他們希望為自己及公司所做的工作感到自豪。

    學(xué)會(huì)褒獎(jiǎng)以提升員工積極性

    首先是提供安全感。裁員是最后的手段，而不是首要選擇。有些公司采用一些緩沖的手段，如果公司業(yè)務(wù)遇到困難，他們會(huì)重新培訓(xùn)員工，或者把外包的工作轉(zhuǎn)移到公司里面來(lái)做。除了裁員，公司還有許多其他的選擇。

    其次，實(shí)施自我管理的團(tuán)隊(duì)可以解決工作中遇到的困難。以成績(jī)卓著的豐田公司（Toyota）為例。70年代時(shí)，為改善流水線工人的工作，豐田考慮讓各組員工共同組裝整車。但這種做法的效率非常低下。于是他們將工人分組，讓不同的小組分管流水線的各個(gè)部分。這些小組負(fù)責(zé)監(jiān)督質(zhì)量，找出需要的維修與支持服務(wù)，并決定工人的輪換。與至上而下的傳統(tǒng)管理方式相比，工人對(duì)這種做法非常滿意，同時(shí)也減少了官僚作風(fēng)的滋生，因?yàn)閱T工基本實(shí)現(xiàn)了自我管理。

    褒獎(jiǎng)也非常重要。你無(wú)須告訴員工你愛(ài)他們，但你要讓他們知道你很感謝他們的辛勤工作。這聽(tīng)上去很土氣，但員工就是希望得到這種反饋。很多獎(jiǎng)勵(lì)都沒(méi)什么效果，譬如評(píng)選“月度優(yōu)秀員工”等。在整個(gè)組織內(nèi)評(píng)獎(jiǎng)應(yīng)該像諾貝爾獎(jiǎng)那樣，讓每個(gè)同事參與評(píng)選，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是出色的成就，而不是日常的工作。有些事情實(shí)在非?；荆诤芏嘈〗M訪談中，員工——在評(píng)價(jià)管理層時(shí)——都說(shuō)：他進(jìn)來(lái)的時(shí)候甚至都不和我打招呼?！边@就是我們聽(tīng)到的意見(jiàn)。

    至于制度，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的績(jī)效工資制度效果非常差強(qiáng)人意。這種制度是通過(guò)評(píng)估來(lái)確定工資漲幅。員工認(rèn)為自己的付出并沒(méi)有與工資漲幅掛鉤。既然是獎(jiǎng)勵(lì)，就必須讓員工有被獎(jiǎng)勵(lì)的感覺(jué)。研究報(bào)告對(duì)“收益共享”等制度進(jìn)行了驗(yàn)證。根據(jù)這種分配方式，員工不斷對(duì)自己所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)判。當(dāng)生產(chǎn)率上升20%而員工只增薪10%時(shí)，就意味著工作效率得到提高。改善的業(yè)績(jī)由員工與管理人員平分共享。這種方式對(duì)生產(chǎn)率和員工積極性有著極大的影響。

    在上世紀(jì)八、九十年代時(shí)，管理方式分為4種：第一是家長(zhǎng)式統(tǒng)治，即把員工當(dāng)作孩子對(duì)待。第二是把員工當(dāng)作敵人的對(duì)抗式。第三是完全忽視員工的交易式管理。管理者對(duì)員工的個(gè)性一無(wú)所知。他們的信條是：“我給你發(fā)工資，現(xiàn)在我們各自扯平，兩不相欠?！边@也是時(shí)下多數(shù)公司的管理風(fēng)格。員工對(duì)企業(yè)毫無(wú)忠誠(chéng)度可言。

    第四就是我們一直在討論的伙伴式管理。這種方式并不是說(shuō)我給你發(fā)工資，所以我們就兩不相欠。你不會(huì)這樣對(duì)待合作伙伴，因?yàn)閷?lái)你可能需要他們的幫助，而他們也可能求助于你。