不少中小型招商企業(yè)（億元以內(nèi)）運(yùn)作到一定階段即進(jìn)入發(fā)展瓶頸期，銷售額難有很大突破。是產(chǎn)品不好嗎？可是有些產(chǎn)品在一些地區(qū)銷的相當(dāng)不錯(cuò)；是政策不好嗎？有些企業(yè)招商價(jià)格是同類產(chǎn)品中最低的，但銷量平平并沒(méi)有換來(lái)預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)；是人員不得力嗎？人的因素確實(shí)占了十之七八，但也不排除一些市場(chǎng)的客觀原因，比如受當(dāng)?shù)卣袠?biāo)掛網(wǎng)結(jié)果或產(chǎn)品政策缺乏競(jìng)爭(zhēng)力限制，或者市場(chǎng)交接沒(méi)銜接好錯(cuò)過(guò)一些時(shí)機(jī)，或者相對(duì)其他區(qū)域前期市場(chǎng)開(kāi)發(fā)滯后或者混亂無(wú)序需要時(shí)間重新啟動(dòng)和調(diào)整。

    接觸了不少企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)遇到的問(wèn)題很多是具有共性的。以下列舉一些與大家共享。

    1．產(chǎn)品缺乏梳理，對(duì)翡翠與白菜投入同樣的精力

    不少企業(yè)產(chǎn)品很多，幾十個(gè)甚至上百個(gè)，但問(wèn)到主打產(chǎn)品，他們會(huì)說(shuō)這個(gè)家數(shù)少，那個(gè)有賣點(diǎn)，哪個(gè)都放不下，哪個(gè)又都沒(méi)做大。需要回到市場(chǎng)層面重新梳理產(chǎn)品，把產(chǎn)品進(jìn)行分類，選擇在獨(dú)特性或產(chǎn)品政策上有一定優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)用量大、接受性較好的產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，比較主要產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)格局，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，優(yōu)勢(shì)渠道，由優(yōu)勢(shì)區(qū)域推廣復(fù)制到其他區(qū)域。必要時(shí)給予一定政策傾斜和支持，推動(dòng)市場(chǎng)快速開(kāi)拓。

    有不少?gòu)S家會(huì)問(wèn)我們是獨(dú)家（或者只有兩三家）產(chǎn)品為什么還賣不好？很大程度在于銷售隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)。但也不排除產(chǎn)品本身的問(wèn)題。比如產(chǎn)品定位是否準(zhǔn)確，有些獨(dú)家劑型產(chǎn)品所選擇的替換競(jìng)品是與其成分相同、劑型不同、市場(chǎng)占有率很低、知名度也很低的產(chǎn)品，而不是市場(chǎng)上最暢銷又有明確臨床數(shù)據(jù)支持兩者比較優(yōu)勢(shì)的同類產(chǎn)品。比如，纈沙坦分散片是和國(guó)產(chǎn)的普通膠囊片劑還是和代文去比較，比索洛爾膠囊是和片劑還是和倍他樂(lè)克比較，客戶的易接受程度會(huì)大有不同。替換競(jìng)品如果選擇適當(dāng)會(huì)大大縮短產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)的時(shí)間，贏得客戶和終端的接受和青睞。其次，對(duì)于受一品兩規(guī)限制需要更多以替換競(jìng)品搶占份額生存的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品政策和與競(jìng)品在其他方面的比較優(yōu)勢(shì)對(duì)客戶是否具有足夠的吸引力也很重要，因?yàn)槭翘鎿Q，除非是競(jìng)品招標(biāo)掛網(wǎng)很不理想或者企業(yè)運(yùn)作不規(guī)范，競(jìng)品客戶需要重新選擇廠家，如果是廠家希望主動(dòng)替換競(jìng)品也一定要能提供比競(jìng)品更好的條件，比如更好的空間，更多的支持服務(wù)，更好的市場(chǎng)保護(hù)或者能提供更好的其他產(chǎn)品。此外，銷售隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)和客戶基礎(chǔ)、公司對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品的引導(dǎo)性、考核要求甚至提成政策的差異性也會(huì)影響產(chǎn)品的實(shí)際銷售。

    2．渠道缺乏梳理，有錢就賺，要貨就發(fā)

    因?yàn)榍澜徊婊靵y，很多企業(yè)都曾走過(guò)彎路。由于缺乏市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)和客戶基礎(chǔ)或者追求短期效益和現(xiàn)金流，把一些長(zhǎng)線優(yōu)勢(shì)品種賣到流通和零售市場(chǎng)，區(qū)域間紛爭(zhēng)不斷，客戶抱怨不斷，而市場(chǎng)銷量也很快停滯不前。因?yàn)楹苊黠@，流通和零售的銷量是靠擠占臨床的銷量為生的，當(dāng)臨床銷量萎縮，未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培育的其他渠道銷量自然下滑。這種短期行為讓企業(yè)與客戶共傷而不是雙贏

    合理的方式應(yīng)當(dāng)是根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定所走渠道，守住規(guī)范運(yùn)作的底線。即便是流通渠道，也需要規(guī)范運(yùn)作，協(xié)助客戶構(gòu)建分銷通路。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)格局另辟新渠道是一些企業(yè)取得成功的法寶，比如大中城市競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品下沉到低端市場(chǎng)，遭遇降價(jià)的先前的貴族產(chǎn)品率先搶占流通市場(chǎng)等。

    3．銷售隊(duì)伍缺乏梳理和規(guī)范化管理以及有效的引導(dǎo)激勵(lì)

    銷售人員的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)決定企業(yè)的銷售能力和業(yè)績(jī)。
    有些企業(yè)對(duì)銷售人員的素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)缺乏起碼的要求和把握，招了一堆沒(méi)有任何營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)也不具備培養(yǎng)潛力的人放在省區(qū)經(jīng)理的位置上，過(guò)了一年半載發(fā)現(xiàn)不靈后再換一批卻付出了慘重的時(shí)間和人力成本。有些是因?yàn)轶w制和政策所限，干好干壞一個(gè)樣，銷售人員缺乏動(dòng)力和激勵(lì)也沒(méi)有壓力。有些企業(yè)人員素質(zhì)良莠不齊，缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)、考核和規(guī)范化要求，一些獨(dú)家大產(chǎn)品招標(biāo)掛網(wǎng)各地隨意報(bào)價(jià)，互相拉低，沒(méi)有統(tǒng)一的最低報(bào)價(jià)要求和選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)；也有些地區(qū)銷售能力并不弱但缺乏對(duì)產(chǎn)品的深入了解和賣點(diǎn)的把握，如果把其他區(qū)域一些好的經(jīng)驗(yàn)借鑒一下很快就能突飛猛進(jìn)。
    銷售隊(duì)伍的梳理和調(diào)整是營(yíng)銷改進(jìn)的重要一環(huán)。產(chǎn)品資源、銷售隊(duì)伍和客戶資源都是企業(yè)最重要的命脈。需要把整個(gè)隊(duì)伍經(jīng)過(guò)考察后進(jìn)行分類，有良好的客戶資源和銷售能力以及自我推動(dòng)能力，能夠獨(dú)立良性運(yùn)作的地區(qū)分為一類放心地區(qū)，更多地配置資源，創(chuàng)造條件，指出相對(duì)較弱的地方由其自行強(qiáng)化或介紹資源進(jìn)行互補(bǔ)由其統(tǒng)一管理；有基本的銷售能力，需要推動(dòng)、引領(lǐng)或拆分的地區(qū)劃為二類帶動(dòng)地區(qū)；銷售能力太差、達(dá)不到基本銷售要求的設(shè)為三類調(diào)整地區(qū)，必須更換人員或降級(jí)使用。有些企業(yè)習(xí)慣吃大鍋飯不忍心撤換人員或者政策待遇無(wú)法與市場(chǎng)接軌，沒(méi)有能力和條件招到合適人員只有忍受低能低效。

    隊(duì)伍的梳理和市場(chǎng)的梳理是同步的。只是增加考慮一些區(qū)域市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的因素。比如有些市場(chǎng)由于招標(biāo)掛網(wǎng)規(guī)則變化造成市場(chǎng)普遍流失，但人員的銷售能力和適應(yīng)能力很強(qiáng)，這種情況可以把人員調(diào)整到其他需要強(qiáng)化開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)。而暫時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)運(yùn)作的市場(chǎng)等到有條件運(yùn)作時(shí)再增加人員。

    能招到什么樣的銷售人員與企業(yè)條件、要求、企業(yè)文化和招聘人員的影響力密切相關(guān)。從其他公司挖一個(gè)營(yíng)銷副總或者總監(jiān)從而得到一個(gè)現(xiàn)成的銷售隊(duì)伍是很多企業(yè)最通行的做法，但是否與公司的企業(yè)文化相融、與企業(yè)的產(chǎn)品線相吻合，雙方的運(yùn)作條件、運(yùn)作風(fēng)格能否共融都是值得深入考慮的問(wèn)題，否則也會(huì)不歡而散。營(yíng)銷觀念和管理風(fēng)格是否合一、責(zé)權(quán)利是否明晰、授權(quán)是否充分、政策是否穩(wěn)定、企業(yè)領(lǐng)袖是否信守承諾也是職業(yè)經(jīng)理人與老板容易產(chǎn)生摩擦的最大原因。

    有些企業(yè)把長(zhǎng)期合作的優(yōu)質(zhì)客戶發(fā)展成辦事處，也是補(bǔ)充銷售力量的一種方法。只是需要考察產(chǎn)品的匹配性。如果客戶愿意也有能力承擔(dān)全面開(kāi)發(fā)公司的更多產(chǎn)品，可以設(shè)為辦事處；如果只是承擔(dān)某一相關(guān)的產(chǎn)品系列，則必須將其他產(chǎn)品拆分出去。

    4．客戶缺乏針對(duì)性開(kāi)發(fā)和調(diào)整提升以及有效儲(chǔ)備

    有些企業(yè)缺乏市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，更多地看中保證金和首批提貨貨款的到位時(shí)間，而不是客戶的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和能力。甚至有只做一家小醫(yī)院、十件貨款能簽下全省代理權(quán)的。而在實(shí)際運(yùn)作中如果不是非常頂級(jí)的產(chǎn)品，很多優(yōu)質(zhì)客戶會(huì)選擇在投標(biāo)前打保證金，開(kāi)標(biāo)后打貨款。如果企業(yè)不了解他們的習(xí)慣和實(shí)力往往失之交臂。而選擇不恰當(dāng)?shù)目蛻敉稑?biāo)，或者會(huì)因其不具保標(biāo)實(shí)力未能中標(biāo)，或者被客戶胡亂報(bào)低價(jià)格不僅本地區(qū)無(wú)法操作，還會(huì)連帶影響其他地區(qū)，或者客戶惡意投標(biāo)，拒絕分標(biāo)，都會(huì)造成市場(chǎng)死掉。還有些客戶沒(méi)有自身的臨床網(wǎng)絡(luò)只是想坐樁賺個(gè)分銷差價(jià)，如果銷不出去最后就低價(jià)甩到流通市場(chǎng)成為害群之馬。此外，做抗生素的做不靈?？破贩N，做針劑的做不起來(lái)口服品種的情況也很普遍。

    客戶的篩選標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具有同類產(chǎn)品的成功操作經(jīng)驗(yàn)，總代客戶還應(yīng)具備相應(yīng)的醫(yī)保及物價(jià)辦理和保標(biāo)能力，具有能夠覆蓋區(qū)域內(nèi)70%以上的終端或分銷網(wǎng)絡(luò)，主動(dòng)配合公司管理，協(xié)助分標(biāo)和接受分銷，確保各階段指標(biāo)按期達(dá)成，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷售。
    如果是針對(duì)性的有效開(kāi)發(fā)，往往客戶質(zhì)量和穩(wěn)定性都很高，開(kāi)發(fā)效率和成效也優(yōu)于亂劈柴，見(jiàn)一個(gè)拜一個(gè)的效果。只有針對(duì)有效客戶，產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)才具有殺傷力。如果沒(méi)有有效的客戶開(kāi)發(fā)能力，再好的價(jià)格也發(fā)揮不出作用。
    有些企業(yè)在客戶質(zhì)量和數(shù)量上一直存在困惑。論客戶數(shù)量實(shí)在不少，一個(gè)地區(qū)就有幾百個(gè)；而論客戶質(zhì)量，好的就是那么一二十個(gè)。但銷量卻占了總量的60%甚至80%。其實(shí)做一家醫(yī)院的客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)和做一個(gè)地區(qū)的客戶應(yīng)該是一樣的，該達(dá)到一萬(wàn)支的銷量就應(yīng)該選擇實(shí)力能做到一萬(wàn)支的客戶，而不能隨隨便便簽給只做過(guò)一千支的客戶。除非是一些邊邊角角的小醫(yī)院或者歷來(lái)薄弱的空白醫(yī)院和地區(qū)可以有勝于無(wú)，暫時(shí)不做要求和把關(guān)。

    還有些企業(yè)在朋友和客戶的角色選擇上一直混淆不清。其實(shí)即使是老板的朋友或者股東來(lái)做客戶，考量客戶的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)該是基本統(tǒng)一的。只有在達(dá)到基本要求的基礎(chǔ)上才能考慮到情誼或者特殊身份的一些特殊照顧。有些老板礙于情面或者對(duì)對(duì)方的情況并不深入了解，輕率許諾劃分了市場(chǎng)，既貽誤了市場(chǎng)的先機(jī)，在市場(chǎng)調(diào)整時(shí)也會(huì)損傷情面。職業(yè)經(jīng)理人也常常會(huì)在要老板的面子還是要公司的市場(chǎng)上與老板產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。實(shí)際上即便企業(yè)在選擇客戶方面初期有所失誤，如果在合同上能明確制訂合理而明確的階段性要求和保護(hù)性自動(dòng)取消條款也可減少很多風(fēng)險(xiǎn)和摩擦。

    還有一些企業(yè)因產(chǎn)品上市較早，受當(dāng)時(shí)賣方市場(chǎng)的利好因素或后來(lái)競(jìng)品廠家停產(chǎn)從而撿到現(xiàn)成的競(jìng)品市場(chǎng)產(chǎn)品一下子做了起來(lái)。但對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的客戶開(kāi)發(fā)并不系統(tǒng)，甚至連一些主流客戶都不熟悉，缺乏足夠的客戶儲(chǔ)備，除少數(shù)區(qū)域外現(xiàn)有客戶質(zhì)量無(wú)力支撐后期開(kāi)發(fā)的大產(chǎn)品需要。這些都需要企業(yè)從基本功做起，提升客戶質(zhì)量，做好客戶儲(chǔ)備。

    在客戶調(diào)整方面如果總代客戶無(wú)法達(dá)到整體銷量，局部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)基本達(dá)到要求的話，可以保留已開(kāi)發(fā)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為區(qū)域或部分醫(yī)院代理，盡量減少客戶損失。如果總代客戶自身不注重分銷又將分銷價(jià)格定得過(guò)高，企業(yè)必須干預(yù)其分銷價(jià)格，協(xié)助分銷。對(duì)于已確定且達(dá)到銷量和開(kāi)發(fā)進(jìn)度要求的總代，企業(yè)不應(yīng)向分銷客戶泄露底價(jià)或直接供貨損害客戶利益。

    對(duì)客戶資源的有效利用包括要清楚了解客戶的產(chǎn)品線和運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，根據(jù)客戶的產(chǎn)品線特點(diǎn)將公司的其他適合產(chǎn)品推薦給客戶，或者請(qǐng)客戶幫助介紹其他醫(yī)院或地區(qū)的客戶。有主流客戶的帶動(dòng)和引見(jiàn)，會(huì)提升企業(yè)在客戶心目中的影響