中國很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)?

　彭劍鋒：企業(yè)家思維創(chuàng)新是根本

　商業(yè)模式的創(chuàng)新如果從構(gòu)成要素來講，首先是游戲規(guī)則的重新確定，比如：最初的中國家電零售行業(yè)。家電零售企業(yè)像國美、蘇寧，最初的商業(yè)模式創(chuàng)新就是通過店址資源的搶占，通過占用生產(chǎn)企業(yè)的錢而獲得成功。最近美國的一個零售企業(yè)可能顛覆這個游戲規(guī)則，就是現(xiàn)款現(xiàn)購，這種顛覆行業(yè)游戲規(guī)則的商業(yè)運(yùn)作模式就可能顛覆整個產(chǎn)業(yè)的秩序。

　第二是客戶價值服務(wù)模式，就是說你如何創(chuàng)新客戶價值，如何發(fā)現(xiàn)新的利益增長點。比如說一些大藥房，把藥品當(dāng)成快速消費(fèi)品賣，這種商業(yè)運(yùn)作模式也是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，這種模式使得大藥房快速的發(fā)展，獲得了新的市場和新的客戶。這就是基于客戶價值的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　第三是如何處理與相關(guān)利益者間的關(guān)系，比如流通行業(yè)和廠商之間的關(guān)系惡化，下一步都面臨一個迷茫期，怎么改變，現(xiàn)在找不到出路。

　我認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，找到新的盈利點，尋找到新的市場空間。管理創(chuàng)新的核心是速度與效益，最為關(guān)鍵的是整個運(yùn)營流程能不能面對市場提高效率。

　從人力資源管理的角度講，我認(rèn)為任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維要創(chuàng)新，要自我超越。另外是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)能力必須要提升。我們看到中國很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)?最終原因是企業(yè)家不能自我超越。

　跨國公司的方法是比較簡單的，就是炒掉原來的，換一個新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來的團(tuán)隊換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場上沒有可換的人。

　陳春國：適者生存

　海爾是中國著名的企業(yè)，海爾最直接提出的，或者是我們老百姓直接感受到的是服務(wù)。所以，海爾通過服務(wù)已經(jīng)在老百姓中樹立了非常強(qiáng)勢的品牌印象。海爾最近的變化就是要做成套家電，它發(fā)現(xiàn)每到一個住戶家里面，有海爾的冰箱，但是可能是松下的洗衣機(jī)、日立的空調(diào)，還有其它的品牌。于是想到：一個新的住戶里面從大家電到小家電都可以實現(xiàn)海爾的整套服務(wù)。既然海爾在老百姓心目中已經(jīng)確立了服務(wù)好的印象，就完全可以把這種模式擴(kuò)大，讓每一個家電都成為海爾的。所以，這種成套家電的模式推出之后，我認(rèn)為銷量會迅速擴(kuò)大，會通過這種模式的延伸達(dá)到盈利的目的。

     這個微小的變化也啟發(fā)了我：建材也不是單一的，我也希望任何一個中國的老百姓，或者說使用實德建材的每一個家庭都能享受到成套的服務(wù)。這促使我們思考產(chǎn)品開發(fā)商的配套性，我也相信這樣的啟發(fā)是會帶來整體效率的。有了知名度之后改變游戲規(guī)則，從單一產(chǎn)品到成套產(chǎn)品，從單一利潤變成整體的利潤。這符合剛才彭教授說的模式。

　我認(rèn)為創(chuàng)新商業(yè)模式大概有三個步驟要做：第一就是要超越自我，但是更要超越別人;第二就要適合中國國情，要改變一種辦法;第三是適者生存，如果你不能夠適應(yīng)這個環(huán)境那就只有被淘汰，或者更殘酷點兒說就是不換思想就換人。

　王 穎：站在月球上看地球

　現(xiàn)階段，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該要滿足國際化的跨地域經(jīng)營的需要。中國很多壟斷性行業(yè)、很多大企業(yè)也在不斷地創(chuàng)新。比如說我們的煙草行業(yè)，現(xiàn)在正在進(jìn)行的改革就是劃地區(qū)，不管這個地區(qū)有多少品牌，以省為單位成立公司。這對于市場經(jīng)濟(jì)來說是反其道而行之，這種商業(yè)模式違背了兩個規(guī)律：第一，現(xiàn)在的趨勢是跨地域，而不是畫地為牢。畫地為牢不適應(yīng)“世界是平的”的未來趨勢。第二個不適合的地方是未來的商業(yè)模式創(chuàng)新是逐步的由有形的經(jīng)營進(jìn)一步往無形的經(jīng)營過渡。而煙草行業(yè)的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價值的無形資產(chǎn)大大的貶值，仍靠行政手段框定經(jīng)營管理體制。未來的商業(yè)模式創(chuàng)新，一定是有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的過渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領(lǐng)會現(xiàn)在全球化的需要和產(chǎn)業(yè)化的重新布局，達(dá)到商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的目的。

　艾 豐：品牌聯(lián)盟的力量

　我認(rèn)為在設(shè)計商業(yè)模式的時候面面俱到不可能，在關(guān)鍵的一條上讓別人都比不上你，你就可能成功。比如國美，成功主要靠兩條：一是自身經(jīng)營成本的降低;二是利用自己的批量向廠家要條件。比如廠家賣給別人是什么條件，而我國美批量很大，足以影響你的市場占有率，所以廠商就要給國美低價。這樣國美在銷售模式上就占了主動。

　我推薦的是五糧液的模式。五糧液一年賣48萬噸白酒，白酒行業(yè)第二名賣不到8萬噸，最有名的茅臺賣不到6000噸。那么，它為什么能賣這么多?我給它的案例起了一個名字，就叫品牌聯(lián)盟，用品牌聯(lián)盟這樣一種商業(yè)模式進(jìn)行市場運(yùn)作。也就是說五糧液集團(tuán)自有的品牌最有名的就是兩個，一個是五糧液，這是最高檔的;還有一個尖莊，這是低檔的?，F(xiàn)在它吸收了別人的品牌，比如說湖南酒業(yè)公司注冊的瀏陽河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒業(yè)公司注冊的品牌，也加盟到它那里。五糧醇、金六福都不是它注冊的，加盟到五糧液。那么加盟的辦法是什么？
     第一，加盟成為五糧液的分品牌;

     第二，這個牌子的廣告是注冊者做;

     第三，誰做廣告誰做總經(jīng)銷。

     那么五糧液干什么?五糧液就給它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五糧液給你灌，這就起了兩個作用：

     第一，因為大家都知道酒都是五糧液的，質(zhì)量有保證，所以就暢銷。

     第二，五糧液的效益是什么?做好酒和壞酒不是分著做的，它有上等、中等、下等，過去只是把五糧液這個上等的賣出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的價格賣了，所以它的效益損失很大。

      現(xiàn)在，每一個檔次都有相應(yīng)的品牌了，就是每個檔次的酒質(zhì)量都產(chǎn)生了相應(yīng)的效益。然后，廣告人家做，五糧液不承擔(dān)風(fēng)險;總經(jīng)銷別人去做，它也不負(fù)責(zé)營銷。但是，別人做金六福的廣告，做瀏陽河的廣告，都等于給五糧液做廣告，順便把五糧液品牌托起來了。