談到人才本地化，人們更多想到的是跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略,而對(duì)總部位于一個(gè)城市，但在本國其它城市或地區(qū)設(shè)立分公司或子公司的經(jīng)營方式，人才本地化同樣具有必要性。遠(yuǎn)距離輸送人才的高成本(顯性成本和隱性成本)及兩個(gè)國家的文化特性、價(jià)值觀、行為方式等方面的差異，是人才本地化的重要原因，而一個(gè)國家的不同地區(qū)，這種差異性同樣是不容忽視的。

　 【案例背景】

　 A企業(yè)總部在東北，在廣州成功開發(fā)商業(yè)物業(yè)，在前期開發(fā)直至出售的整個(gè)過程，從總經(jīng)理到普通員工，全部由集團(tuán)總部從東北抽調(diào)或在當(dāng)?shù)卣衅?，然后外派至廣州，因此也承擔(dān)著更高的用工成本(公司為外派員工支付了1.5-2倍的工資)，同時(shí)，對(duì)有家庭的員工而言，更要承受長(zhǎng)期遠(yuǎn)離家庭所帶來的種種困擾，如不能照顧家庭、相思之苦等。這群?jiǎn)T工在前期的物業(yè)開發(fā)過程中，團(tuán)結(jié)一心、兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守，把企業(yè)當(dāng)作家并以經(jīng)常超時(shí)加班的工作心態(tài)打了漂亮的一仗。而后期物業(yè)管理也慣性地沿襲了前期開發(fā)的這種超時(shí)加班工作方式。

　 在后期的物業(yè)管理過程中，A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到用工成本太高，對(duì)員工的管理，尤其是情緒和心態(tài)的管理難度越來越大，不少員工的情緒出現(xiàn)大起大落的現(xiàn)象，消極怠工和牢騷抱怨不斷蔓延，員工的工作動(dòng)力和心態(tài)需要不斷進(jìn)行調(diào)節(jié)，才能基本適應(yīng)工作的需要，因此，A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定逐步實(shí)現(xiàn)人才的本地化，以求緩解該問題。但在本地化過程中，每次從廣州本地招聘過來的員工，幾乎都在試用期就離開了公司，最長(zhǎng)的也不超過半年。A企業(yè)的部分領(lǐng)導(dǎo)甚至得出結(jié)論：南方人不好使，太過計(jì)較，對(duì)職業(yè)的忠誠度不高，并打算放棄本地化的努力。

　 【案例分析】

　 在跟離職人員的面談中發(fā)現(xiàn)，本地招聘的新員工很難留下來的原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，員工感覺很難融入該公司，從北方派來的員工都以北方人的說話方式、風(fēng)格進(jìn)行溝通，作為少數(shù)的新員工，感覺很孤立、很難適應(yīng);第二，不合宜的高要求，A企業(yè)慣性沿襲前期高強(qiáng)度的工作方式，對(duì)短期內(nèi)不能適應(yīng)這種高強(qiáng)度工作狀態(tài)的新員工，心理持否定態(tài)度，甚至認(rèn)為其不夠敬業(yè)，而A企業(yè)的部分員工也在逐漸厭倦這種工作方式;第三，不允許犯錯(cuò)，新員工一旦出現(xiàn)工作上的失誤，將很難再有機(jī)會(huì)得到重用，相反，外派的員工犯錯(cuò)了，更多被認(rèn)為是自家孩子犯錯(cuò)，更能得到容忍，這種家長(zhǎng)式管理風(fēng)格受到新員工的排斥;第四，對(duì)員工的評(píng)價(jià)沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)主觀隨意性，新員工因此感覺到機(jī)會(huì)的不平等。

　【解決之道】

　 主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上決定了公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀、行為方式等，因此本地化的首要對(duì)象為主要管理人才，這些人才的本地化為普通員工的本地化提供了良好的土壤。先從普通員工開始本地化，就如案例中的A企業(yè)一樣，將會(huì)給本地化的實(shí)施帶來很大的難度。

　 辦公語言本國化或本地化。有人認(rèn)為跨國公司實(shí)現(xiàn)人才本地化，很重要的一點(diǎn)是使用當(dāng)?shù)氐恼Z言作為辦公語言，同樣，對(duì)具備較強(qiáng)地區(qū)特征方言的公司總部，在本國的其他地區(qū)設(shè)立分部時(shí)，要實(shí)現(xiàn)本地化，最好采用本國通用的語言，如普通話。

　 價(jià)值觀本地化。首先，必須尊重當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣，比如A地的夜生活很豐富，但由于公司總部的習(xí)慣是下班后各回各家，領(lǐng)導(dǎo)就不能因?yàn)榕聠T工有夜生活影響工作，而強(qiáng)制要求員工在規(guī)定的時(shí)間就寢，否則即使是從總部外派到A地的員工，盡管他在總部所在地是適應(yīng)那種生活方式的，但如果到A地后，還是要求他按照總部所在地的生活習(xí)慣生活，同樣會(huì)造成他的反感。

　 建立科學(xué)的人才管理機(jī)制。人才本地化不可能一蹴而就，因此必須有公平、科學(xué)的機(jī)制來保證本地化能逐步得到實(shí)現(xiàn)，否則，即使管理者有意識(shí)實(shí)現(xiàn)本地化，也會(huì)因?yàn)闄C(jī)制的缺乏而很難得到實(shí)現(xiàn)。以下幾點(diǎn)尤為重要：第一，企業(yè)文化，高層管理者應(yīng)倡導(dǎo)相互協(xié)作、交流的企業(yè)文化，通過多舉辦活動(dòng)加強(qiáng)員工之間的交流尤其是新員工與總部外派員工之間的交流，防止出現(xiàn)小團(tuán)體;第二，建立公平、公正的用人機(jī)制，包括晉升機(jī)制、績(jī)效評(píng)估機(jī)制及與之對(duì)應(yīng)的薪資支付機(jī)制等，并嚴(yán)格執(zhí)行這些制度，讓新員工覺得自己能受到公平公正的對(duì)待，這能減少由于文化差異所帶來的心理沖突與不磨合。