中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制下，大中型國有企業(yè)仍然不失為中國經(jīng)濟的主體構成，如何做大并且做強做優(yōu)國有集團企業(yè)，不僅僅是中國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟完全轉型成功的關鍵一環(huán)，而且事關中國經(jīng)濟未來走向與中國整體國家競爭能力，因此，關于大中型國企如何通過改制上市等方式引入現(xiàn)代企業(yè)管理機制，以快速提高市場競爭能力已經(jīng)成為多年的熱門話題。

　　一、國有集團經(jīng)營不善的六大原因分析

　　國有集團經(jīng)營不善或競爭不力，是否可完全簡單地歸罪于100%國有產(chǎn)權結構之上呢?是否國有集團一改制，馬上就能真正解決國有企業(yè)競爭能力的問題呢?回答是否定的。我們認為，國有企業(yè)的經(jīng)營績效由以下六大因素共同決定：

　　1、企業(yè)的產(chǎn)權結構以及與之相匹配的法人治理結構是否有效與完備;

　　2、企業(yè)是否擁有一批較好的人力資源和一個高素質的能力匹配的管理團隊;

　　3、企業(yè)是否由事業(yè)化、機關化演變成了企業(yè)化經(jīng)濟組織，即該企業(yè)內部管理總體上市場化程度如何，是否完全引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度;

　　4、企業(yè)內部能力的歷史積累;

　　5、企業(yè)多年的文化積淀在多大程度上可轉化為市場經(jīng)濟所需要的文化特性;

　　6、國家政策是否仍然支持其資源獨占或市場壟斷。

　　顯然，國有企業(yè)的股份化改制主要有助于解決產(chǎn)權結構問題，和對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度有推進作用，但國有企業(yè)是否一股就靈，一改就靈呢?眾多的案例已經(jīng)對股份制改造的迷信給予了事實上的否定。事實的真相是，百分之百國有的企業(yè)有可能治理結構存在較大缺陷，百分之百民營的企業(yè)同樣也有可能存在同樣大的治理問題;治理不善并非國有企業(yè)獨家擁有的產(chǎn)權痼疾。

　　而中國許多經(jīng)營得相當不錯的國有集團，另一方面又以鐵的事實證明了國有產(chǎn)權并非企業(yè)經(jīng)營不善的借口與遁詞，對于市場經(jīng)濟條件下的國有集團來說，最終是由以上所說六大要素而非產(chǎn)權一大要素共同決定了企業(yè)經(jīng)營的好壞。國有體制的不完善并不能替代性地掩飾國有企業(yè)經(jīng)營管理的無能，國有體制的股份化，也不能替代性地解決國有企業(yè)內部管理機制市場化和總體能力提升的問題。

　　因此，我們堅決認為，國有集團的管理者一方面必須設法尋找并推動國有企業(yè)的法人治理結構的完善和有效機制，另一方面，更應從內部如何真正引入市場化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和能力培養(yǎng)提升上面多用力，從而能夠較為系統(tǒng)地解決國有企業(yè)存在的多重問題，逐步而且切實地提升國有企業(yè)的競爭能力。

　　我們在多年的咨詢生涯中，廣泛地與數(shù)百家國有集團打交道，我們心痛地發(fā)現(xiàn)，我們所見所聞的國有集團現(xiàn)狀，完全印證了我們上面對于國有集團經(jīng)營管理不善的根本原因的判斷;那就是，管理無能的罪責遠遠大過國有體制帶來的不利，甚至可以夸張地說，如果不是因為是國有體制，許多集團一旦喪失了國家、地方對它的支持，它連生存可能性都沒有。

　　國有企業(yè)的管理涉及方方面面，但以我們專業(yè)角度來看，集團戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控體系無疑是國有集團經(jīng)營管理當中最大的兩個問題，國有集團的戰(zhàn)略能力與管控能力如何，直接決定了國有集團今天和未來的生命力。因此，我們認為國有集團無論改制與否，首先必須重點關注并立即著手解決集團發(fā)展戰(zhàn)略與集團管控體系構建問題。

二、國有集團的五大集團發(fā)展戰(zhàn)略問題

　　國資委對下屬國有企業(yè)制定戰(zhàn)略有規(guī)定，所以多數(shù)集團都會按照國資委或主管單位要求，每年或幾年制定了一個集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文本。但非常遺憾的是，幾乎所有國有集團在集團公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃上都存在以下五大致命錯誤或缺陷：

　　1、“老總大秘式戰(zhàn)略部門定位。戰(zhàn)略規(guī)劃在大企業(yè)中，必須是一個獨立的高素質而且專業(yè)性的人才組成的一個戰(zhàn)略研究與決策支持性部門，他們一方面站在集團最高管理層甚至股東的角度來系統(tǒng)觀察、思考集團的發(fā)展方向與目標及發(fā)展方式、發(fā)展路徑、核心措施，因此，在企業(yè)管理中處于一個獨特的不可或缺的重要地位，國外大一點的公司均設有戰(zhàn)略副總裁，副總裁下設戰(zhàn)略管理部門，從而以一個強大的專業(yè)化團隊來協(xié)助集團總裁為代表的集團管理層確切地把握好集團的發(fā)展方向，抓住外部環(huán)境所提供的發(fā)展機遇。而中國許多集團可悲的是，戰(zhàn)略規(guī)劃部門不僅不能得到應有的地位，而且淪為老總想法的論證機器，完全扭曲了戰(zhàn)略管理的正常定位。

　　2、“政府匯報材料式”規(guī)劃報告。多數(shù)集團做出的所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，其動機、目的均存在問題，做出的戰(zhàn)略主要是為了應付上級領導單位，是為了做給上面人看的。一方面是并沒有真正想要一一去落實，另一方面也只是為了完成上面單位要求自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的工作任務。從而使得戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)實際經(jīng)營管理活動完全脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃兩張皮，規(guī)劃歸規(guī)劃，企業(yè)該怎么干還怎么干，這就給這些集團的長遠發(fā)展埋下了虛胖基因的致命隱患。說歸說做歸做的虛浮做法，比集團沒有戰(zhàn)略更可怕和危險。

　　3、切合實際的真正集團戰(zhàn)略缺失。從集團董事長和總經(jīng)理的個人愿望和職責來看，我們普遍感覺到董事長、總經(jīng)理等核心領導層其內心深處都是非常想在任期內把集團真正做好的，這就與上面出現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃虛化的實際情況形成了一個集團經(jīng)營管理上的一個悖論：一方面是領導衷心希望出業(yè)績，另一方面是集團怎么才能出業(yè)績卻沒有一個真正可執(zhí)行的集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃可用。因此，我們強烈感覺到所有集團立即著手制定一個既可以向上營銷、滿足上級單位要求，又可以向下營銷、滿足集團實際經(jīng)營管理需要的真正的可執(zhí)行的嚴謹科學的戰(zhàn)略，為您和您的集團創(chuàng)造未來提供清晰可靠的戰(zhàn)略路徑。

　　4、集團戰(zhàn)略混同單體公司或子公司戰(zhàn)略。尤其值得集團領導人高度關注的是，許多集團內部經(jīng)理人和外部小咨詢機構，極其錯誤地將集團發(fā)展戰(zhàn)略理解成為集團旗下各個子公司戰(zhàn)略的簡單拼湊和戰(zhàn)略累加，完全不懂什么是真正的集團戰(zhàn)略，更不明白真正的集團戰(zhàn)略與子公司、子集團戰(zhàn)略它們所要面對和解決的問題完全兩樣，因而集團戰(zhàn)略的思考方法和解決工具體系也與子公司、子集團戰(zhàn)略規(guī)劃完全兩樣，從而使集團戰(zhàn)略降格淪為單體公司戰(zhàn)略或子公司戰(zhàn)略，既無法滿足集團發(fā)展的需求，也無法突出和體現(xiàn)集團的價值和戰(zhàn)略優(yōu)勢。集團公司層面戰(zhàn)略的核心概念是母合優(yōu)勢，而子集團/子公司業(yè)務層面戰(zhàn)略的核心理念卻是競爭優(yōu)勢，兩者相差十萬八千里，而許多非專業(yè)的經(jīng)理人和咨詢公司卻可笑地將它們混為一談。

　　5、集團戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏實施保障體系。最后，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)集團沒有建立起一套完整專業(yè)的集團戰(zhàn)略管理組織體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更沒有制定出實現(xiàn)集團發(fā)展的人力資源、財務管理、企業(yè)文化、風險管理等重要職能戰(zhàn)略，更加重了我們對于這些集團在發(fā)展方向和策略與措施乏力的擔憂。

　　三、國有集團五大集團管控問題

　　除了在集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在許多錯誤之外，我們更為驚懼地發(fā)現(xiàn)，我們所接觸的幾乎所有國有集團在集團對子集團/子公司、子公司對孫公司的管控上存在著非常嚴重的失控現(xiàn)象或傾向，主要問題集中在以下五大方面：

　　1，普遍錯誤地信奉簡單的出資人管理，亦即單純依靠法人治理論。而事實上卻是幾乎所有國有集團在公司治理上極不夠規(guī)范，本來就管控維度和力度、深度都不足的治理結構就無法獨自完成集團管控的艱巨任務，再加集團一直殘缺不全的治理結構現(xiàn)狀，集團管控的效果和能力實在難以讓人放心。

     2，普遍地集團總部功能定位錯誤。多數(shù)集團一直錯誤地把自己定位成為為子集團或子公司從事業(yè)務活動時提供配套服務工作的服務部門，即我們所嚴厲批判的集團服務中心定位，從而自愿地放棄了集團天職應有的對子集團/子公司的管理權和管控權。而根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個優(yōu)秀的集團，其總部功能定位固然有其服務的一方面，但更多的更主要的卻是強勢的管控的總部，不僅是集團投融資中心、產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心、增值服務中心，更應當是宏觀調控中心、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心。錯誤的行為源于錯誤的認識和思想，集團管理層和子公司高管對于集團總部功能定位的膚淺認識，在客觀上極大地阻礙了集團公司集團優(yōu)勢的發(fā)揮。

　　3，普遍地集團總部行政化、機關化、空心化、邊緣化。由于對于集團總部在集團當中的角色和定位認識不清，從而導致在集團總部建設上存在著嚴重的機關化、空心化、文職化傾向，集團總部完全變成了一個上傳下達，不問業(yè)務，只管行政，只拿管理費用渡日，對下屬子集團/子公司缺乏真正價值貢獻和實質性影響力的不倫不類的集團公司，實質上已經(jīng)淪為第二國資委，完全不能正常行使集團職能和發(fā)揮集團作用。尤其是一些職能部門，被嚴重邊緣化，既不能獲得集團核心領導的正確授權，又不能對下屬企業(yè)具備專業(yè)指導甚至規(guī)范的權威。

　　4，普遍地缺乏集團對二級子公司，二級公司對三級孫公司的有效管控體系。由于錯誤思想影響，集團總部設置過于精簡，人才不足或配置不匹配，集團各職能部門又被嚴重邊緣化，最終導致集團在集團管控體系打造上嚴重滯后，一方面集團應該管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏認識，另一方面集團與子公司、核心領導與職能部門經(jīng)理在對下屬企業(yè)管控上又沒有系統(tǒng)研究與共識，結果是做到哪算哪，能做的做點，不能做的就讓它去，時間稍長，就形成了管控零散、孤立、不協(xié)調、不系統(tǒng)、不統(tǒng)一的怪局面，人人感覺不順，苦惱困惑得很，但又似乎人人無能為力。究其根源，均是因為集團沒有統(tǒng)一管控模式及系統(tǒng)設計的母子公司管控體系的原因。

　　5，普遍地缺乏集團管控下屬企業(yè)的動態(tài)運作機制。除了年初給一個指標、年終考查一下經(jīng)營業(yè)績之外，集團對子公司完全沒有機制來監(jiān)控其過程，目標管理沒錯，但光有目標管理顯然難以真正準確達成目標，過程管理才是目標管理的過程保證，沒有好的過程，好的結果從何而來?然而非常痛心地是，我們發(fā)現(xiàn)許多集團在對子公司、孫公司的管控上，完全沒有一套行之有效的日常<