筆者根據(jù)10多年的銷售與銷售管理實(shí)踐與研究，認(rèn)為企業(yè)銷售隊(duì)伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業(yè)可以很好地面對(duì)這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營(yíng)銷管理）的難度系數(shù)就會(huì)變小。企業(yè)的銷售隊(duì)伍管理水平就進(jìn)入了更高的層次，銷售隊(duì)伍的銷售效率就具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

    1. 銷售指標(biāo)的制定出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。銷售管理者根據(jù)上年的實(shí)際銷售業(yè)績(jī)分配本年度的銷售指標(biāo)，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標(biāo)中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。今年銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?，明年承?dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會(huì)留一手，隱瞞銷售能力來(lái)對(duì)付銷售計(jì)劃當(dāng)局。表現(xiàn)出市場(chǎng)開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團(tuán)和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谀軌蛲瓿射N售指標(biāo)的情況下，銷售員雖然會(huì)受到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但如果他準(zhǔn)備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，他就會(huì)調(diào)整自己的努力程度，只要達(dá)到或略超過(guò)銷售指標(biāo)即可，不會(huì)全力以赴。甚至?xí)旬?dāng)年的銷售推遲到下一個(gè)財(cái)務(wù)年度，因?yàn)樗雷约涸诘谝荒昱ぷ鲿?huì)導(dǎo)致其第二年同等努力程度下，其報(bào)酬會(huì)降低，于是就會(huì)降低第一年的努力水平。因?yàn)檫@種方法給銷售員不公平體驗(yàn)：潛力不一樣，實(shí)際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實(shí)際數(shù)據(jù)乘以簡(jiǎn)單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標(biāo)比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因?yàn)榈诙晁麄兺扰Γ瑤?lái)的收益是下降的。這種現(xiàn)象在企業(yè)界比比皆是，筆者管理的大區(qū)在2005年的銷售指標(biāo)的達(dá)成率第一名，銷售總額全國(guó)第二名；2006年所承擔(dān)的銷售指標(biāo)，卻是銷售指標(biāo)增長(zhǎng)的絕對(duì)量第一，指標(biāo)的增長(zhǎng)比率第二。筆者就給銷售總監(jiān)一封信，請(qǐng)教他銷售指標(biāo)是如何分配的？對(duì)方的回信很簡(jiǎn)單，根據(jù)2005年的銷售實(shí)際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標(biāo)。當(dāng)繼續(xù)問(wèn)答這個(gè)比例是怎樣得出的？對(duì)方回答：根據(jù)他對(duì)市場(chǎng)的判斷得出的。當(dāng)繼續(xù)問(wèn)答他，判斷的比例是怎樣算出來(lái)的？對(duì)方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。

      故在他管理的11年間，銷售指標(biāo)的分配具有一定的激勵(lì)性，銷售隊(duì)伍的士氣比較高昂！大多數(shù)銷售員沒(méi)有留一手，沒(méi)有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場(chǎng)與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標(biāo)分配哲學(xué)與方法沒(méi)有完全根除銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)，但在大家接受的范圍內(nèi)。

    2. 銷售區(qū)域的設(shè)計(jì)出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時(shí)，多半是憑經(jīng)驗(yàn)，缺乏銷售隊(duì)伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計(jì)。故經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時(shí)候，銷售額反而下降。為什么呢？因?yàn)槌霈F(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)就是銷售隊(duì)伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊(duì)伍邊際遞減規(guī)律，是指當(dāng)其他投入要素保持不變時(shí)或變化可以忽視不計(jì)時(shí)，如果不斷地增加銷售人員，那么超過(guò)了某一點(diǎn)之后，所獲得的總銷售的增量將越來(lái)越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當(dāng)銷售邊際銷售遞減到負(fù)值時(shí)，銷售總量就會(huì)出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過(guò)一定量后，增長(zhǎng)很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計(jì)，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)MP=△Q/△L。在其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊(duì)伍規(guī)模的確定過(guò)程中，銷售員增加所帶來(lái)的銷量有一個(gè)最佳的限度，超過(guò)這個(gè)限度，追加銷售員，銷量增長(zhǎng)可能小于追加的銷售員所帶來(lái)的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費(fèi)。從而很容易出現(xiàn)銷售隊(duì)伍的邊際遞減效應(yīng)。

    3. 銷售隊(duì)伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個(gè)比一個(gè)小。自大而小，一個(gè)套一個(gè)地組成的玩偶。在企業(yè)管理中首次發(fā)現(xiàn)這現(xiàn)象的是美國(guó)馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個(gè)著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.我們東方文化中有個(gè)諺語(yǔ)：武大郎開店，一個(gè)比一個(gè)矮。這只說(shuō)明了一個(gè)現(xiàn)象，即管理者會(huì)不自覺(jué)地把比自己差一點(diǎn)點(diǎn)的員工招聘為自己的下屬。
     而俄羅斯套娃現(xiàn)象說(shuō)明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習(xí)性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒(méi)有威脅。這一現(xiàn)象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會(huì)帶來(lái)苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。

    4. 銷售隊(duì)伍的匹配中出現(xiàn)Topk失調(diào)現(xiàn)象。美國(guó)心理學(xué)家、行為學(xué)家與銷售管理學(xué)家把人類按照社交風(fēng)格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發(fā)現(xiàn)這四種行為風(fēng)格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T,tiger;O,owl;P:peacock;K:koala來(lái)描述，這四個(gè)單詞的第一個(gè)字母就組成Topk。我們可以發(fā)現(xiàn)很多銷售總監(jiān)是孔雀型風(fēng)格，他所帶領(lǐng)的銷售隊(duì)伍整體上的行為風(fēng)格也是孔雀型。這種隊(duì)伍很容易走極端，銷售方法既張揚(yáng)又單一，創(chuàng)意多但無(wú)序，真正的創(chuàng)新度卻很少。與其銷售關(guān)系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒(méi)能很好地開發(fā)。如果四種風(fēng)格可以在銷售隊(duì)伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發(fā)，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會(huì)有其他三種風(fēng)格的思路。這種銷售隊(duì)伍的創(chuàng)新就會(huì)源源不斷，并且極富有生機(jī)與活力。俗話說(shuō)“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，這四個(gè)人，除了價(jià)值觀相同（志同道合）和能力互補(bǔ)外，還需具備差異化的行為風(fēng)格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經(jīng)團(tuán)隊(duì)其實(shí)是觀音菩薩（相當(dāng)于董事長(zhǎng)）設(shè)計(jì)與實(shí)施的，他是擁有頂級(jí)智慧的典范。

    在2001年銷售管理團(tuán)隊(duì)中有四位銷售主管，為三種類型的風(fēng)格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場(chǎng)銷售管理團(tuán)隊(duì)共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場(chǎng)銷售管理團(tuán)隊(duì)共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領(lǐng)整個(gè)銷售隊(duì)伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續(xù)9年完成銷售指標(biāo)，連續(xù)10年銷售指標(biāo)的達(dá)成率為全國(guó)第一名，銷售員的流動(dòng)率為17.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行和公司的銷售員流動(dòng)率。并在2003年浙江省的銷售開始超過(guò)上海市，成為整個(gè)公司銷售第一省。在2006年超過(guò)第二名上海市3600多萬(wàn)。

     5. 銷售考核與薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)曲棍球棒效應(yīng)。在某一個(gè)固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應(yīng)。筆者對(duì)浙江120多位企業(yè)老總的調(diào)研問(wèn)卷進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：造成曲棍球幫現(xiàn)象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核（26.3%）、銷售薪酬（25%）、銷售客戶（17.11%）、銷售競(jìng)賽（15.12%）與財(cái)務(wù)關(guān)帳（10.2%）。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設(shè)法達(dá)成最終目標(biāo);有些考核指標(biāo)就是按照月設(shè)置和計(jì)算的，如某快速消費(fèi)品企業(yè)的需求滿足率：是根據(jù)當(dāng)月收到訂單當(dāng)月完成的比率，他們的訂單信息本身并無(wú)時(shí)間要求，只要在當(dāng)月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業(yè)務(wù)運(yùn)作因素：例如財(cái)務(wù)的關(guān)賬，實(shí)施ERP之后，財(cái)務(wù)按月匯報(bào)財(cái)務(wù)成果，需要每月關(guān)賬一次，導(dǎo)致銷售隊(duì)伍在關(guān)賬前趕著處理銷售業(yè)務(wù)。而且財(cái)務(wù)部會(huì)出現(xiàn)期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現(xiàn)差錯(cuò)，結(jié)果增加了銷售人員進(jìn)行財(cái)務(wù)的溝通時(shí)間，減少了銷售人員的銷售時(shí)間。如果企業(yè)對(duì)銷售人員的費(fèi)用發(fā)票是按照銷售額來(lái)進(jìn)行的，銷售人員為了本月多報(bào)銷費(fèi)用，他就會(huì)提前要客戶進(jìn)貨，為了下個(gè)月多報(bào)銷費(fèi)用發(fā)票，他就會(huì)把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應(yīng)。該效應(yīng)帶給企業(yè)的巨大危害是獎(jiǎng)金增加很多，而銷售額沒(méi)有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數(shù)字游戲。

    于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象對(duì)企業(yè)殺傷力很強(qiáng)，累積銷售量沒(méi)有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎(jiǎng)金卻增加不少。這位銷售員三個(gè)季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎(jiǎng)金為0，但是實(shí)際結(jié)果，第一個(gè)季度獎(jiǎng)金為0，第三個(gè)季度獎(jiǎng)金也為0，但是第二個(gè)季度獎(jiǎng)金為35000元。銷售數(shù)據(jù)對(duì)比去年沒(méi)有增加，而企業(yè)就得付35000元獎(jiǎng)金。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榈谝患径饶锚?jiǎng)金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎(jiǎng)金就可以達(dá)到35000元。

     所以，明年實(shí)際要求的銷售增長(zhǎng)率為7.4/4.2-1=73%！不論是什么原因，為了搶占經(jīng)銷商庫(kù)存和資金也好、為了年關(guān)沖銷量也好，企業(yè)都會(huì)想方設(shè)法的給經(jīng)銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對(duì)企業(yè)而言只是庫(kù)存的轉(zhuǎn)移并不是實(shí)際的銷售，但從銷售數(shù)據(jù)上它會(huì)增加當(dāng)年的銷量，會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)“有信心”給明年下更多的任務(wù)，而另一方面這會(huì)增加明年的實(shí)際銷量，給業(yè)務(wù)人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動(dòng)的根本原因，留在年底是為了多拿獎(jiǎng)金，年初離開是因?yàn)閴贺浱啵履甓韧瓿捎?jì)劃壓力過(guò)大。很多企業(yè)開局不利，源于銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定與銷售士氣低落。其根因在于銷售激勵(lì)與銷售薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)不嚴(yán)密，而導(dǎo)致曲棍球棒效應(yīng)。
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