根據(jù)10多年的銷售與銷售管理實(shí)踐與研究，認(rèn)為企業(yè)銷售隊(duì)伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業(yè)可以很好地面對(duì)這七大銷售管理難題，那么行銷管理（行銷管理包括銷售管理與營(yíng)銷管理）的難度系數(shù)就會(huì)變小。企業(yè)的銷售隊(duì)伍管理水平就進(jìn)入了更高的層次，銷售隊(duì)伍的銷售效率就具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

     1. 銷售指標(biāo)的制定出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。

     銷售管理者根據(jù)上年的實(shí)際銷售業(yè)績(jī)分配本年度的銷售指標(biāo)，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退。這種現(xiàn)象稱為銷售指標(biāo)中的棘輪效應(yīng)，俗稱鞭打快牛。今年銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?，明年承?dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰。而是理性銷售員通常會(huì)留一手，隱瞞銷售能力來對(duì)付銷售計(jì)劃當(dāng)局。表現(xiàn)出市場(chǎng)開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團(tuán)和氣（慢慢熬），從而喪失很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谀軌蛲瓿射N售指標(biāo)的情況下，銷售員雖然會(huì)受到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，但如果他準(zhǔn)備明年繼續(xù)在公司從事銷售工作，他就會(huì)調(diào)整自己的努力程度，只要達(dá)到或略超過銷售指標(biāo)即可，不會(huì)全力以赴。甚至?xí)旬?dāng)年的銷售推遲到下一個(gè)財(cái)務(wù)年度，因?yàn)樗雷约涸诘谝荒昱ぷ鲿?huì)導(dǎo)致其第二年同等努力程度下，其報(bào)酬會(huì)降低，于是就會(huì)降低第一年的努力水平。因?yàn)檫@種方法給銷售員不公平體驗(yàn)：潛力不一樣，實(shí)際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實(shí)際數(shù)據(jù)乘以簡(jiǎn)單的比例？銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標(biāo)比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因?yàn)榈诙晁麄兺扰?，帶來的收益是下降的?BR>     就給銷售總監(jiān)一封信，請(qǐng)教他銷售指標(biāo)是如何分配的？對(duì)方的回信很簡(jiǎn)單，根據(jù)2005年的銷售實(shí)際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標(biāo)。當(dāng)繼續(xù)問答這個(gè)比例是怎樣得出的？對(duì)方回答：根據(jù)他對(duì)市場(chǎng)的判斷得出的。當(dāng)繼續(xù)問答他，判斷的比例是怎樣算出來的？對(duì)方回答：這是在挑戰(zhàn)他的權(quán)威，不相信上司。我經(jīng)常在想，這種分配銷售指標(biāo)的方法，小學(xué)生都會(huì)做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監(jiān)？有人會(huì)說，這個(gè)比例是憑經(jīng)驗(yàn)判斷出來的，其實(shí)大家都知道這是拿經(jīng)驗(yàn)來忽悠。筆者在1996年-2005年接受銷售指標(biāo)時(shí)，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標(biāo)是根據(jù)三種方法計(jì)算出來的。并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把三種方法告訴給筆者。

    這種回答與做法令我佩服！當(dāng)時(shí)這位外籍上司還在銷售隊(duì)伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標(biāo)哲學(xué)：今年做得越少，明年的增長(zhǎng)率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年銷售額會(huì)比A增長(zhǎng)多，但增長(zhǎng)比率卻低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年間，銷售指標(biāo)的分配具有一定的激勵(lì)性，銷售隊(duì)伍的士氣比較高昂！大多數(shù)銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數(shù)字游戲。大家都把精力放在市場(chǎng)與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標(biāo)分配哲學(xué)與方法沒有完全根除銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)，但在大家接受的范圍內(nèi)。
    2. 銷售區(qū)域的設(shè)計(jì)出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。

    很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時(shí)，多半是憑經(jīng)驗(yàn)，缺乏銷售隊(duì)伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計(jì)。故經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時(shí)候，銷售額反而下降。為什么呢？因?yàn)槌霈F(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)就是銷售隊(duì)伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊(duì)伍邊際遞減規(guī)律，是指當(dāng)其他投入要素保持不變時(shí)或變化可以忽視不計(jì)時(shí)，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點(diǎn)之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當(dāng)銷售邊際銷售遞減到負(fù)值時(shí)，銷售總量就會(huì)出現(xiàn)下滑。銷售量函數(shù)Y=f(L,K)中，L為銷售代表人數(shù)，K為客戶總數(shù)。K在超過一定量后，增長(zhǎng)很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數(shù)中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小忽略不計(jì)，我們就可以得到Y(jié)=f(L)函數(shù)，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產(chǎn)量，邊際銷量函數(shù)。

    其他要數(shù)不變的情況下，如銷售地盤已定，產(chǎn)品已定，在銷售隊(duì)伍規(guī)模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個(gè)最佳的限度，超過這個(gè)限度，追加銷售員，銷量增長(zhǎng)可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續(xù)增加銷售員就是浪費(fèi)。從而很容易出現(xiàn)銷售隊(duì)伍的邊際遞減效應(yīng)。那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團(tuán)的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國(guó)80多家銷售子公司，320多個(gè)辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴(kuò)招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1-6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業(yè)在盲目擴(kuò)張銷售人員的時(shí)候，還經(jīng)常會(huì)忽視銷售管理跨度與管理層次的設(shè)計(jì)，結(jié)果出現(xiàn)大量的管理層冗員現(xiàn)象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經(jīng)理為11人，中層銷售經(jīng)理3人，高層銷售經(jīng)理1人。中高層管理各有經(jīng)理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多（五層），銷售管理的幅度過?。缍日鶎愉N售經(jīng)理平均管理下屬5人），基層銷售管理過于臃腫，整個(gè)銷售隊(duì)伍的管理效率不高，出現(xiàn)人浮于事。銷售總監(jiān)到達(dá)總經(jīng)理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達(dá)總經(jīng)理需要經(jīng)過7層。

    3. 銷售隊(duì)伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。

      俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。

      一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個(gè)比一個(gè)小。自大而小，一個(gè)套一個(gè)地組成的玩偶。在企業(yè)管理中首次發(fā)現(xiàn)這現(xiàn)象的是美國(guó)馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個(gè)著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.我們東方文化中有個(gè)諺語：武大郎開店，一個(gè)比一個(gè)矮。這只說明了一個(gè)現(xiàn)象，即管理者會(huì)不自覺地把比自己差一點(diǎn)點(diǎn)的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現(xiàn)象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習(xí)性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒有威脅。這一現(xiàn)象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會(huì)帶來苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個(gè)人做一個(gè)人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率急劇下降！故企業(yè)管理中，我們必須警惕俄羅斯套娃現(xiàn)象，因?yàn)樗奈：薮蟆Ｌ貏e是銷售隊(duì)伍管理中，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)的機(jī)率很大，因?yàn)殇N售隊(duì)伍的流動(dòng)率是所有職業(yè)中最高的，很多企業(yè)每個(gè)月都在招聘銷售員。

    4. 銷售隊(duì)伍的匹配中出現(xiàn)失調(diào)現(xiàn)象。

     美國(guó)心理學(xué)家、行為學(xué)家與銷售管理學(xué)家把人類按照社交風(fēng)格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發(fā)現(xiàn)這四種行為風(fēng)格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即來描述，這四個(gè)單詞的第一個(gè)字母就組成。我們可以發(fā)現(xiàn)很多銷售總監(jiān)是孔雀型風(fēng)格，他所帶領(lǐng)的銷售隊(duì)伍整體上的行為風(fēng)格也是孔雀型。這種隊(duì)伍很容易走極端，銷售方法既張揚(yáng)又單一，創(chuàng)意多但無序，真正的創(chuàng)新度卻很少。與其銷售關(guān)系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發(fā)。如果四種風(fēng)格可以在銷售隊(duì)伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發(fā)，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會(huì)有其他三種風(fēng)格的思路。這種銷售隊(duì)伍的創(chuàng)新就會(huì)源源不斷，并且極富有生機(jī)與活力。俗話說“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，這四個(gè)人，除了價(jià)值觀相同（志同道合）和能力互補(bǔ)外，還需具備差異化的行為風(fēng)格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。
    一直按照Topk齊備原則招聘與提拔銷售員與銷售主管，在2001年銷售管理團(tuán)隊(duì)中有四位銷售主管，為三種類型的風(fēng)格：1老虎型、2貓頭鷹型、1孔雀型；在2002年組成市場(chǎng)銷售管理團(tuán)隊(duì)共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場(chǎng)銷售管理團(tuán)隊(duì)共13人:3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領(lǐng)整個(gè)銷售隊(duì)伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續(xù)9年完成銷售指標(biāo)，連續(xù)10年銷售指標(biāo)的達(dá)成率為全國(guó)第一名，銷售員的流動(dòng)率為17.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行和公司的銷售員流動(dòng)率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個(gè)公司銷售第一省。