在當(dāng)今的中國市場上，原材料價格和人力資源成本越來越高，消費者越來越趨于理性和挑剔，行業(yè)競爭越來越趨于白熱化，企業(yè)的營銷費用也越來越高漲不下。身處于這樣錯綜復(fù)雜、水深火熱的市場環(huán)境中，已經(jīng)在市場上功成名就身居榜首的品牌還可以憑借其雄厚的資源實力、強大的品牌張力和規(guī)模效益從容面對，而位于行業(yè)前10名（甚至前5名）開外的大量中小型企業(yè)就苦不堪言了，各項經(jīng)營成本持續(xù)上漲，利潤收入日漸微薄，很多企業(yè)甚至瀕臨虧損和覆滅邊緣。面臨這種困境，中小企業(yè)到底該何去何從？如何在行業(yè)巨頭的籠罩下能夠堅強地生存和謀求發(fā)展？
        青島圣元乳業(yè)有限公司（后改名為圣元國際，以下簡稱圣元）是一家專門生產(chǎn)配方奶粉的民營企業(yè)，成立于1998年底，原公司總部位于山東青島，主要產(chǎn)品為嬰幼兒配方奶粉和成人營養(yǎng)奶粉，產(chǎn)品線有近30多個單品。市場遍及中國26個省，采用廠家－經(jīng)銷商－終端的典型渠道模式。經(jīng)過創(chuàng)業(yè)初期幾年的全國市場覆蓋成長后，2002、2003年圣元進(jìn)入到一個平臺期，面臨著增長乏力、連年虧損的困境，2003年當(dāng)年，圣元更是處在年度虧損2000多萬的窘境。在同期的市場上，行業(yè)主要的領(lǐng)導(dǎo)品牌有多美滋、美贊臣、惠氏、雅培、雀巢等外資品牌，同時也有伊利、三鹿、南山、雅士利、飛鶴等內(nèi)資品牌，圣元的行業(yè)排名僅為第9名，身處于激烈競爭的漩渦中。此時的圣元，內(nèi)部發(fā)展思路模糊，找不到市場的增長點；外部又面臨著與各路競爭對手的爭斗。更讓人憂慮的是：銷售人員經(jīng)過幾年打拼后，心態(tài)趨于疲憊和低迷，骨干中層干部或跳槽、或自己創(chuàng)業(yè)、或利用職權(quán)中飽私囊等現(xiàn)象頻頻發(fā)生。此時的圣元董事長憂心忡忡，急于要掙脫瓶頸、跳離平臺期、重新煥發(fā)發(fā)展活力。

        2003年12月25日，優(yōu)識營銷管理和信息技術(shù)公司（以下簡稱優(yōu)識公司）和圣元公司簽訂了為期三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議：圣元公司將營銷管理外包給優(yōu)識公司，優(yōu)識公司空降一個營銷顧問團隊到圣元，執(zhí)掌營銷的人權(quán)和財權(quán)，帶領(lǐng)圣元公司的營銷團隊完成三年5億、7億、10億的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

        三年過去了，實際情況是怎樣呢？

        2004年，圣元公司實際完成5億銷售額，年度同比增長率達(dá)到40%；

        2006年，圣元公司實際完成14.6億銷售額，年度同比增長率達(dá)到72%。

        除了2004年剛好完成既定戰(zhàn)略目標(biāo)以外，2005、2006均超額完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

         期間，2005年6月14日，圣元在美國Nasdaq上市，上市股價僅為1.8美元/股。之后隨著圣元每年盈利狀況的大幅攀升，圣元的股價也一路高歌猛進(jìn)，截止到2007年9月6日，圣元的股價已經(jīng)高達(dá)29美元/股，兩年的時間漲了16倍之多，企業(yè)總市值超過110億人民幣。

         讀者不禁要問：圣元從一個年虧損2000多萬的中小企業(yè)，如何一躍成為Nasdaq的明星呢？這期間，圣元都采用了哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)了快速增長呢？在跟各路強手的對壘中，圣元有什么秘密武器呢？

        2003年12月，在優(yōu)識公司和圣元公司簽訂合作協(xié)議之時，雙方共同商定了2004年的營銷策略：重點市場重點發(fā)展，即在全國選取35個市場容量大同時圣元原有銷售基礎(chǔ)也不錯的城市，集中圣元有限的營銷資源傾斜投放，以圖各個擊破、以點帶面。為什么出臺這個策略？當(dāng)時是基于競爭環(huán)境以及圣元自身資源的考慮，原有圣元已經(jīng)鋪開到全國26個省、200多個城市，戰(zhàn)線拉得過長，資源過于分散，顯得到處力不從心。瞄準(zhǔn)這35個市場，集中資源猛攻，期望能通過這35個城市年度增長100%，其它市場只要保持2003年的水平不變，即可完成2004年的增長目標(biāo)。

         但實際上，這個策略在出臺后僅僅一個多月，就基本夭折了。

         當(dāng)2004年1月5日優(yōu)識公司真正進(jìn)入到圣元公司后，一系列影響策略執(zhí)行的現(xiàn)實問題立即撲面而來，一時間，讓人感到壓抑、窒息、茫然：

         l. 圣元品牌在全國的知名度很低，僅僅為16%，在一、二線城市則更低，在35個目標(biāo)城市最高的也僅為22%

         2. 以多美滋、美贊臣為代表的外資品牌陣營經(jīng)過多年的經(jīng)營積累，已經(jīng)牢牢地占據(jù)了一、二線的高端市場，在35個目標(biāo)城市中的一、二線市場，圣元公司根本沒有與外資品牌較量的任何實力和機會

         3. 以伊利、三鹿為代表的內(nèi)資品牌陣營借助幾十年的品牌積累和液態(tài)奶的分銷網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)深入到了廣大的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村落，圣元公司與這些品牌相比，也沒有什么比較優(yōu)勢

         4. 圣元在35個目標(biāo)城市的銷量，主要出在市屬下的縣城，市內(nèi)銷量占比很低。在縣城市場里，各類品牌數(shù)量繁多，市場競爭不規(guī)范，假冒偽劣產(chǎn)品橫行

          1. 市場部不清楚自己該如何做事：部門成立時間短，人員少，出了做些POP和投放廣告外，從未開展過消費者調(diào)研，品牌戰(zhàn)略幾乎沒有，產(chǎn)品規(guī)劃缺失，工作流程模糊凌亂，人員基本工作技能欠缺很多。

         2. 銷售部做事極不系統(tǒng)和規(guī)范：高級經(jīng)理，每天的工作就是在辦公室里審批文件、審批費用申請和報銷票據(jù)，從經(jīng)營意識、市場洞察力、管理水平到領(lǐng)導(dǎo)才能，離統(tǒng)領(lǐng)千人隊伍的要求相去甚遠(yuǎn)；各區(qū)域經(jīng)理各自為政；城市經(jīng)理普遍缺乏生意頭腦，更不會系統(tǒng)地操作當(dāng)?shù)厥袌?，職業(yè)素養(yǎng)和執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不盡人意。

         3. 內(nèi)部跨部門協(xié)作意識較差，市場部、銷售部、財務(wù)部、物流部矛盾重重，互相指責(zé)和推諉，本位化思想嚴(yán)重。

         4. 前任總經(jīng)理離職后創(chuàng)業(yè)，并開出優(yōu)惠條件來挖圣元的各級營銷人員，銷售部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理陸陸續(xù)續(xù)離開的，有近40多人。

         5. 各類意想不到的問題層出不窮，歷史遺留懸疑費用多、產(chǎn)品不能及時供應(yīng)、人員之間存在派系和裙帶關(guān)系。

         問題就像沼氣池里不斷涌出的氣泡，層出不窮……

         面對這么多問題該怎么辦呢？是繼續(xù)堅持既定方針？還是從實際出發(fā)，尋求切合實際的解決方案呢？尤其是，大面積的中高級經(jīng)理人員離職，給企業(yè)上下帶來了相當(dāng)大的震動，很多人員即便沒有離開，也處于搖擺不定的彷徨狀態(tài)，根本無心戀戰(zhàn)，使得重點市場重點突破的策略連貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)都沒有了，一度大家都陷入了深深的思考。

        《亮劍》是2005年度最受觀眾喜愛的一部電視劇，劇中的李云龍和他的獨立團讓人印象深刻，劇中弘揚的亮劍精神－面對任何強大的對手也敢拔劍相向，更是震撼心魄。的確，戰(zhàn)場上決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素是人，是指揮官的謀略智慧和統(tǒng)帥指揮水平，是士兵的斗志和戰(zhàn)斗力。同樣，商場如戰(zhàn)場，營銷理念再先進(jìn)、營銷的手法再高明，也需要有稱職的管理者和基層人員來付諸實行。

         員工是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)生命力的基礎(chǔ)。再好的戰(zhàn)略，如果沒有每個部門、每個員工的堅決執(zhí)行，則不會有預(yù)期的理想結(jié)果。

         圣元面臨的一系列問題，追本溯源，都是人的問題！是人的態(tài)度問題，人的意識問題，人的技能問題。人不行，事情就做不好，事情做不好，各種各樣的問題就接踵而來了。

         當(dāng)機立斷：先從人這里入手，先解決好第一生產(chǎn)力的問題。

         2004年第一季度，圣元公司的營銷團隊，上上下下都彌漫著一種低迷、疲軟、消極的氣氛，我們對此做了深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有幾個根本原因?qū)е麓蠹覜]有斗志：

         這些影響士氣的實際問題，是橫亙在我們面前的極大影響業(yè)績提升的關(guān)鍵障礙，如果不能很好解決，整個營銷團隊勢必在一種低戰(zhàn)斗力的狀態(tài)下開展工作，不僅35個重點市場重點突破的策略無法落地，而且連基本的市場推廣、渠道建設(shè)、終端管理、促銷活動等日常工作將大打折扣。為此，我們把抓團隊管理和人員素質(zhì)，作為解決全局問題的突破點，并作為一項長期的基本工作來做，長抓不懈、不斷精進(jìn)。根據(jù)圣元的現(xiàn)實情況，按以下的次序著手問題的解決：

          2004年2月，我們推出了一套新的銷售人員考核和薪酬機制，大幅度提升了各級管理經(jīng)理的底薪和獎金額度。如區(qū)域經(jīng)理月薪提升到4000，城市經(jīng)理根據(jù)能力提升到1500乃至2000，并根據(jù)每年考核情況逐級遞增，獎金則根據(jù)年業(yè)績的增長額和增長率的權(quán)重計算，相比原來有2-3倍的額度提升。這樣改革的目的有三：1、解決大家最基本的日常生活保障問題2、給大家多勞多得的希望和公平環(huán)境3、最大限度降低流失率。此舉一出，立即受到各級銷售人員的歡迎，低迷氣氛有所緩解。

         2004年2月，設(shè)立了周公告欄的制度。每周把公司發(fā)生的重大事件和總部的最新思想、政策、市