隨著大量的OEM、ODM、OBM企業(yè)從海外撤回或轉(zhuǎn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)（簡(jiǎn)稱為‘海歸’企業(yè)），市場(chǎng)上陸續(xù)出現(xiàn)了許多樣式新穎，材質(zhì)講究，工藝精致，品質(zhì)穩(wěn)定的“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”產(chǎn)品。不論吃的、穿的、用的、玩的，都給人耳目一新的感覺。然而，往往沒有幾個(gè)月的光景，這些鮮亮的產(chǎn)品就難覓其蹤了。起初覺得，許是這些“內(nèi)銷”產(chǎn)品由于其價(jià)格偏高，或是不符合國(guó)人的口味情趣，看的多，買的少，以至銷聲匿跡。近年來(lái)，在對(duì)幾個(gè)“海歸”企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷管理研究時(shí)，于詳察之下，方才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在渠道規(guī)劃和管理方面的失當(dāng)、失控，導(dǎo)致產(chǎn)品錯(cuò)位，價(jià)格撕裂，引發(fā)渠道沖突才是其市場(chǎng)萎縮的根本原因。

　　A企業(yè)是長(zhǎng)三角一家文具行業(yè)的OBM龍頭企業(yè)。5年前出于戰(zhàn)略考慮，在穩(wěn)定國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，大力開拓國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略市場(chǎng)。進(jìn)入初期，企業(yè)憑直覺認(rèn)為，在國(guó)際市場(chǎng)的暢銷品，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一定好賣。于是將原先做國(guó)際貿(mào)易的業(yè)務(wù)人員，組成國(guó)內(nèi)銷售部；產(chǎn)品線不變，價(jià)格體系不變，商業(yè)模式不變，天女散花般灑向市場(chǎng)。其渠道結(jié)構(gòu)一是通過(guò)百貨站等的傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道批發(fā)；二是在各地的文具批發(fā)市場(chǎng)通過(guò)批發(fā)商走貨。三是在各地的大賣場(chǎng)的文具專柜放貨；甚至在文具便利店也有鋪貨。企業(yè)在上述幾種渠道同時(shí)投放了a\b\c\產(chǎn)品。然并未實(shí)施以品規(guī)、品組區(qū)隔市場(chǎng)的策略，期望以次打亂渠道格局，從中獲得有利的市場(chǎng)地位。起初由于價(jià)格過(guò)高，各類渠道商都提出降價(jià)的要求。廠家于是將近年的庫(kù)存低價(jià)傾倒市場(chǎng)上。一時(shí)間四處竄貨，經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端商大打價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致價(jià)格混亂。由于無(wú)利可圖，各地商家抱怨連連，渠道里貨流嘎然而止。結(jié)果做了不到一年就鎩羽而歸。盤點(diǎn)結(jié)果是庫(kù)存大于銷售額。由于其當(dāng)初采用的是單一品牌策略，并未設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)專用品牌或產(chǎn)品品牌，實(shí)施“品牌防火墻”策略，因此對(duì)其企業(yè)的主品牌價(jià)值產(chǎn)生了巨大損傷。

　　B企業(yè)是珠三角一家飾品行業(yè)的中型企業(yè)，主要產(chǎn)品是的玉石、水鉆類飾品。在為日韓等國(guó)的飾品企業(yè)打工多年后，于近年開始進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。起初，他們采用傳統(tǒng)的經(jīng)銷渠道，覺得可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；借共享渠道資源之力各得其所。企業(yè)將為日韓市場(chǎng)生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)經(jīng)銷、批發(fā)渠道，簡(jiǎn)單投放到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。自己也在部分區(qū)域開設(shè)了品牌飾品專賣店。由于缺乏渠道策略和產(chǎn)品策略、價(jià)格策略的指引，缺乏諳熟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷高管和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，缺乏渠道管控體系，致使產(chǎn)品在經(jīng)銷、直銷、自營(yíng)等多種渠道內(nèi)亂竄，造成價(jià)格沖突，壞賬頻發(fā)；許多新產(chǎn)品上市不到一個(gè)星期就無(wú)疾而終。企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的支持也僅限于價(jià)差與返點(diǎn)。企業(yè)的品牌加盟店也由于缺乏一套科學(xué)規(guī)范的運(yùn)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致加盟店運(yùn)營(yíng)混亂，存活率低。隨著渠道的不斷拓寬，到了第二年，這種粗放式增長(zhǎng)的矛盾開始顯現(xiàn)：銷售增長(zhǎng)乏力，渠道費(fèi)用大幅度增加，壞賬大量產(chǎn)生，利潤(rùn)大幅下滑。

　　C企業(yè)是一家以綠色食品加工出口的知名公司，凈菜、果干、果汁等組合產(chǎn)品數(shù)百種，出口額5-6個(gè)億，以健康便利餐供應(yīng)商定位，在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)實(shí)行“以連鎖經(jīng)營(yíng)為都市白領(lǐng)一族提供健康便利的辦公餐”的市場(chǎng)戰(zhàn)略。2005年開始做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，公司扛著原有的企業(yè)品牌，將原先做國(guó)際貿(mào)易的業(yè)務(wù)員調(diào)來(lái)數(shù)十人，先后成立了幾個(gè)國(guó)內(nèi)銷售公司。在毫無(wú)分析，毫無(wú)策劃，毫無(wú)管控的情況下，以“試錯(cuò)”的方式，渾渾噩噩就將出口產(chǎn)品投放到市場(chǎng)銷售。企業(yè)采取了人海戰(zhàn)術(shù)，多渠道出貨；既有“批發(fā)市場(chǎng)+零售市場(chǎng)+消費(fèi)者”模式，通過(guò)經(jīng)銷商通路，做深度協(xié)銷；也有“餐飲+商超+消費(fèi)者”模式，自己去做直營(yíng)，進(jìn)商超、大賣場(chǎng)、餐飲業(yè)；甚至還開設(shè)了自營(yíng)專賣店；最忙的時(shí)候連老板自己也去做市場(chǎng)?？雌饋?lái)好像渠道很廣，客戶很多，熱熱鬧鬧。但由于產(chǎn)品亂投亂放，渠道毫無(wú)掌控，價(jià)格體系混亂，冷鏈物流管理粗疏，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)不足，最后出現(xiàn)價(jià)格一降再降，貨款失控，費(fèi)用激增，幾近崩盤。一年下來(lái)，被市場(chǎng)打回原形。出現(xiàn)巨額虧損不說(shuō)，而且企業(yè)從上到下幾乎都喪失了做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的信心。

　　上述三家頗具規(guī)模的、典型的“海歸”企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的敗走麥城，使他們?cè)谶M(jìn)入初期贏得了“外銷內(nèi)行，內(nèi)銷外行”的“美譽(yù)”。

　　為什么在國(guó)際市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云，做大做強(qiáng)的優(yōu)秀企業(yè)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)會(huì)有如此之?dāng)?？個(gè)中緣由是值得我們來(lái)探究的。

　　首先是渠道問(wèn)題。這也是“海歸”企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻的共性問(wèn)題。因?yàn)椴还茉趺凑f(shuō)，產(chǎn)品、價(jià)格、品控這些個(gè)“東東”企業(yè)都還“玩”過(guò)，唯獨(dú)“渠道”這條龍是廠家沒耍過(guò)的。由于“海歸”企業(yè)在出口貿(mào)易中的市場(chǎng)營(yíng)銷都是到岸國(guó)代理商做的功課，代工企業(yè)只要評(píng)審、接受代理商的訂單要求即可。多年養(yǎng)成的業(yè)務(wù)思路和習(xí)慣，被企業(yè)自然而然地帶到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。他們?nèi)匀涣?xí)慣地認(rèn)為，只要找到客戶就行了，市場(chǎng)上的一切都由渠道商——客戶搞掂，自己只要按客戶要求生產(chǎn)合格的產(chǎn)品就行了。其實(shí)對(duì)于實(shí)體企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)的千頭萬(wàn)緒都要穿過(guò)渠道這個(gè)“針眼”。企業(yè)的產(chǎn)品、品牌、人力、財(cái)務(wù)等方面的能力，都會(huì)聚焦到渠道上來(lái)，聚焦到為用戶提供價(jià)值上來(lái)。A企業(yè)的多種渠道，全面鋪貨；區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格不一，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)費(fèi)用低或量大的渠道商擁有了成本優(yōu)勢(shì)，往往在獲取較低的差價(jià)后，即可出貨；再說(shuō)沒有實(shí)行“區(qū)域市場(chǎng)保護(hù)”政策，渠道政策簡(jiǎn)單化。致使在實(shí)際操作時(shí)經(jīng)銷商政策發(fā)生混亂。

　　B企業(yè)受到國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的影響，在開發(fā)傳統(tǒng)渠道時(shí)發(fā)現(xiàn)，易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需要有經(jīng)驗(yàn)的管理者使之控而不死，密而不亂。于是，企業(yè)為了擺脫過(guò)分依賴單一渠道的狀況，建立起自己的品牌專賣店。但由于兩類渠道產(chǎn)品雷同，若專賣店價(jià)格高了，批發(fā)商得利，專賣店銷量就會(huì)銳減，自身難以為繼。若專賣店價(jià)格低了，經(jīng)銷商抱怨，就會(huì)降價(jià)甩貨。由是，客戶開發(fā)越多，產(chǎn)品投放越多，價(jià)格之火越是蔓延。

　　C企業(yè)的產(chǎn)品定位在中高端消費(fèi)人群，而傳統(tǒng)渠道的定位難以承擔(dān)企業(yè)開拓高端市場(chǎng)的任務(wù)；兩者定位不符；況且隨著超市、專賣店、品牌連鎖體的廣泛興起，現(xiàn)有大城市、發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)銷商、批發(fā)商已經(jīng)趨于萎縮。他們往往經(jīng)營(yíng)風(fēng)格保守，只能批發(fā)經(jīng)銷那些有知名度的、銷量基數(shù)大的產(chǎn)品，對(duì)于新產(chǎn)品，由于渠道定位和商圈的關(guān)系，他們只能望洋興嘆了。

　　所謂營(yíng)銷，就是“在合適的時(shí)間，合適的地點(diǎn)，以合適的價(jià)格，合適的方式，將合適的產(chǎn)品與合適的購(gòu)買者實(shí)現(xiàn)交換?！边@六個(gè)“合適”都會(huì)在渠道里得到統(tǒng)一。當(dāng)然，沒有最合適，只有更合適，只有通過(guò)渠道競(jìng)爭(zhēng)，才能實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值最大化。這是消費(fèi)者愿意看到的。

　　二、產(chǎn)品（研發(fā)）：其簡(jiǎn)單地將為國(guó)際市場(chǎng)消費(fèi)者生產(chǎn)的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售。既沒有對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩大市場(chǎng)進(jìn)行差異化分析，更未對(duì)國(guó)內(nèi)的各細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行分析研究，選擇定位。因此，在產(chǎn)品的款式、功能、價(jià)格等方面不能滿足消費(fèi)者需要。也就不能滿足各種渠道商的意愿。他們采用的多種渠道模式，是根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域而定，不是根據(jù)具體產(chǎn)品品項(xiàng)確定

　　三、價(jià)格：B企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格在上市初期，高于國(guó)內(nèi)同一線品牌30%左右；有的甚至高于國(guó)際品牌10%；每每在降價(jià)促銷時(shí)段銷量就翻跟頭，就是最好的印證。B企業(yè)簡(jiǎn)單地照搬出口產(chǎn)品的價(jià)格體系，較高的價(jià)格與渠道的中、低檔次定位的價(jià)值分歧明顯。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，高層次需求的消費(fèi)者會(huì)傾向選擇國(guó)際知名品牌；中低層次的消費(fèi)會(huì)選擇已有知名度的品牌或價(jià)格有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。而新進(jìn)入的品牌將會(huì)受到上下擠壓，產(chǎn)品滯銷也就不難理解了。而A企業(yè)在市場(chǎng)上低價(jià)傾銷庫(kù)存，則犯了渠道大忌。庫(kù)存產(chǎn)品一般在材質(zhì)、樣式、工藝等方面與正品相差無(wú)幾（除有保質(zhì)期的外），消化庫(kù)存應(yīng)該在某一指定渠道、指定時(shí)段進(jìn)行，而不是誰(shuí)要就給誰(shuí)。同品牌、同質(zhì)化的產(chǎn)品價(jià)格卻有明顯差異，導(dǎo)致價(jià)格混亂也就在料想之中了。

　　四、價(jià)值觀：缺乏具有統(tǒng)一文化理念的、專業(yè)分工的營(yíng)銷人才團(tuán)隊(duì)。前述已說(shuō)過(guò)，由于訂單導(dǎo)向，“海歸”企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是為了滿足代工生產(chǎn)的要求的，營(yíng)銷人才的缺乏是他們共同的短板。由于招聘了大量市場(chǎng)“空降兵”：既有來(lái)自本行業(yè)大小企業(yè)的，也有來(lái)自相關(guān)行業(yè)的。各色人等，彼此間營(yíng)銷理念、素養(yǎng)和操作模式均有沖突；企業(yè)既對(duì)各種業(yè)務(wù)管理模式?jīng)]有統(tǒng)一，完全依賴各級(jí)經(jīng)理、主管的能力；也沒有將企業(yè)的文化、使命等對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行約束和指引，在市場(chǎng)上信馬由韁，各自為是；而主管市場(chǎng)的高管往往是從企業(yè)內(nèi)外貿(mào)業(yè)務(wù)單位過(guò)來(lái)的元老，既不熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還往往居功自傲，剛愎自用，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下，人員極不穩(wěn)定。

　　五、還有一個(gè)“海歸”企業(yè)沒玩過(guò)的，那就是品牌。企業(yè)的員工說(shuō)了，我們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)也有做品牌啊！然此品牌非彼品牌也。在國(guó)際市場(chǎng)上的品牌是制造商品牌，供應(yīng)商品牌，最多是行業(yè)品牌，其定位和價(jià)值內(nèi)涵是交貨能力（包括產(chǎn)能、物流等）和穩(wěn)定的品質(zhì)，最多再加一個(gè)技術(shù)能力。而直營(yíng)市場(chǎng)時(shí)，你的品牌是渠道品牌，消費(fèi)者品牌，大眾品牌，內(nèi)涵是“在目標(biāo)市場(chǎng)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)提供獨(dú)特而物有所值的價(jià)值?！庇捎谄放贫ㄎ徊磺濉＜由掀放平Y(jié)構(gòu)單一，而又不善管理，本來(lái)面向中、高消費(fèi)人群的品牌定位，一旦進(jìn)入傳統(tǒng)的經(jīng)銷、批發(fā)渠道，價(jià)格與產(chǎn)品定位不配伍的問(wèn)題立即彰顯并產(chǎn)生沖突。這是不言而喻的。

　　A企業(yè)以企業(yè)名稱作為統(tǒng)一品牌名稱，使專賣體系與批發(fā)渠道在視覺形象、產(chǎn)品、價(jià)格等方面都難以區(qū)隔，品牌沖突嚴(yán)重。當(dāng)品牌日益成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素時(shí)，如果沒有將國(guó)際市場(chǎng)品牌和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)品牌區(qū)隔開來(lái)；沒有將供應(yīng)商品牌與消費(fèi)者品牌區(qū)別開來(lái)，在品牌經(jīng)營(yíng)中發(fā)生碰撞是難免的。C企業(yè)產(chǎn)品作為快速消費(fèi)品，明顯需要用一個(gè)新的品牌來(lái)傳播“健康便捷的辦公餐”概念。需要用一個(gè)產(chǎn)品品牌來(lái)與消費(fèi)者具體接觸，其形象應(yīng)該更專業(yè)、更具象。而公司品牌，則是實(shí)力和整體形象的背書。萬(wàn)一失敗或產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，主品牌和副品牌、企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌之間有道“隔火墻”，不至于毀了整個(gè)品牌價(jià)值體系。

　　總的來(lái)說(shuō)，上述三家企業(yè)都是身處相對(duì)成熟的行業(yè)之中。全面競(jìng)