為了實現(xiàn)國有資產的保值增值、調動員工的積極性，使國有企業(yè)重新煥發(fā)生機，進而促進社會主義經濟的發(fā)展；黨和政府與時俱進、銳意進取先后制定出一系列科學、可行、具體的改制政策指導國有企業(yè)的改制工作。目前，我省的國有企業(yè)改制工作正在有條不紊的進行著，國企改制工作已取得一定碩果。
        但在國企改制的同時，我們也不得不考慮這樣一些問題：國企改制的初衷和真正目的是什么？改制后的企業(yè)如何發(fā)展？通過改制企業(yè)究竟改變了哪些東西？
        其實，許多人對國企改制的認識不夠深刻不夠全面。有人認為改制只是為了貫徹國家的改制政策，完成上級安排的改制任務；有人認為國企改制只是股權結構的變化，通過改制實現(xiàn)國退民進；有人認為改制只是資產處置的變化，通過改制對資產這塊蛋糕重新劃分；更有人認為只要新公司注冊成立后，整個企業(yè)的改制工作就萬事大吉大功告成了。事實證明上述種種觀點都是片面的，國有企業(yè)進行改制其根本目的在于改變國有企業(yè)存在的一些弊端，改掉和市場經濟發(fā)展不相適應的東西，以此來發(fā)展生產力促進經濟的發(fā)展。改制只是一種手段，只是發(fā)展企業(yè)的一個前提；它是實現(xiàn)國有企業(yè)重新煥發(fā)生機的一個必要條件，而不是充分條件。
        針對國企改制工作中存在的問題和一些人對改制的認識，在本文中我將提出和闡述“國企小改制”和“國企大改制”這兩個概念。
        所謂“國企小改制”是指通過完成股權結構的調整、資產的處置、人員身份置換和安置等工作，改制方案經過相關部門的批準后，新公司在工商局登記注冊，至此整個國有企業(yè)的改制工作就完成了。“國企大改制”是指通過完成國企的小改制以后，對新成立的公司繼續(xù)進行改造，從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源管理、市場營銷等方面徹底改變公司的管理機制，實現(xiàn)公司從形式到內容、從硬件到軟件的全新發(fā)展?！皣笮「闹啤笔恰皣蟠蟾闹啤钡那疤岷突A，“國企大改制”的第一步是實現(xiàn)“國企小改制”。如果說“國企小改制”是換湯不換藥，那么“國企大改制”則是換湯又換藥；只有通過“國企大改制”大改制才能實現(xiàn)企業(yè)脫胎換骨的變化，從根本上建立現(xiàn)代企業(yè)制度，進而在市場競爭中不斷發(fā)展壯大。如果只進行“國企小改制”，那么改制后的企業(yè)，除了股權結構、人員身份等形式性東西發(fā)生變化之外，新公司很難保證有實質性變化。
        下面我將在“國企小改制”的基礎上，從企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷等幾個方面闡述以下如何進行國企大改制。

國企大改制矛頭之一——企業(yè)文化要改變

        我們知道深化改革，最大的障礙是企業(yè)員工舊有的習慣性思維。著名管理學家諾思認為，企業(yè)文化可在企業(yè)內形成一定的思維框架和評價參照系，即所謂“心靈結構”成為一種集體無意識，它不僅會阻礙制度改革，而且還會使新制定的制度失效。由此改革首先要沖破舊有的習慣性思維，打破舊有企業(yè)文化是制度改革的前提，其所謂“有破才能有立”。為此企業(yè)改革的第一步要從推動文化轉型開始，通過塑造新的企業(yè)文化來代替舊的企業(yè)文化，實現(xiàn)員工心靈結構的轉變，確立起新的價值觀。
        大部分國有企業(yè)由于受到政策的優(yōu)惠，這些企業(yè)在建立初始時就獲得了較好的機緣，發(fā)展得十分順利，實力雄厚，在相關行業(yè)中占有壟斷地位。壟斷造成了公司內部和外部都缺乏競爭，通過壟斷經營，公司在規(guī)模發(fā)展，實力增長和利潤獲取等方面均取得了較大的成就，并由此衍生出的企業(yè)文化具有一些不良特點：
        公司在高速擴容中，為了應付擴容過程中的正常運行，提拔的是經營型人才，不注意提拔有創(chuàng)造性的領袖型人才。
       良好的經營形勢使公司經理層滋生驕傲自滿浮夸的作風。
       經理層表現(xiàn)得過于集權、過份官僚，窒息了公司內部可能的創(chuàng)造性思想，造成經營保守，缺乏活力。
      公司內部連帶關系嚴重，影響了人才選拔。
      公司大部分職員帶有高傲的心理傾向，忽視顧客要素。
      平均主義大鍋飯，沒有樹立起市場經濟條件下的良性競爭機制。

       總之，國有企業(yè)改制的同時，應該從企業(yè)文化的角度改掉上述國有企業(yè)文化的弊端，樹立起嶄新的適應市場經濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)文化：
        顧客至上的文化：增強服務意識，不斷提高顧客滿意度。
        以人為本的柔性和親情文化：重視人才、制定科學的績效考核制度，能者上、庸者下；企業(yè)是員工的大家庭，人人都有發(fā)揮自我的舞臺；業(yè)績優(yōu)于資歷，敬業(yè)愛崗講貢獻。
        創(chuàng)新文化：創(chuàng)造是變革時代的生存之道；以創(chuàng)求進，容忍失誤；科技領先，敢于進取。 
        團隊合作文化：責任共擔，利益共享；領導和員工同甘共苦，一起創(chuàng)業(yè)；平等溝通，真誠合作，提高企業(yè)的凝聚力和向心力。
        學習文化：從領導到員工要不斷學習專業(yè)知識和企業(yè)管理知識，不斷提高自身綜合素質；通過學習，為公司發(fā)展注入新的活力。

國企大改制矛頭之二——企業(yè)戰(zhàn)略要改變

        我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。一個企業(yè)沒有自己的經營戰(zhàn)略，它就會隨波逐流、迷失自己的發(fā)展方向，最終碌碌無為，不是在競爭中倒下，就是在沉默中死亡！我國的絕大部分國有企業(yè)誕生在計劃經濟下，在計劃經濟的搖籃里發(fā)展壯大，企業(yè)的發(fā)展基本上都是在國家宏觀政策的指引下進行的，企業(yè)沒有自己獨立的可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。改制前的國有企業(yè)在戰(zhàn)略方面一般存在兩個錯誤傾向：第一個是戰(zhàn)略趨同導致的雞肋現(xiàn)象。戰(zhàn)略趨同就是不管什么產業(yè)，先進去堅持到最后就是勝利，然后做產業(yè)的整合，想得非常簡單。從80年代最初拼膽量，到后來拼宣傳、拼渠道、拼規(guī)模，成功的企業(yè)家個個身經百戰(zhàn)，每一次都是相同的思路，相似的手段，規(guī)模在擴大，產業(yè)在延伸，但是真正的實力未必有根本性的提高。第二個是機會拼湊導致的短命現(xiàn)象。很多的企業(yè)家利用機會獲得資源，運作一個項目，通過項目圈更多的錢。用更多的錢獲得更多的資源，運作更大的項目，然后這個項目與機會不斷轉。一個企業(yè)像滾雪球一樣發(fā)展起來。但是巨大的危機是，萬一某一個環(huán)節(jié)崩潰，一個企業(yè)的崩潰像樓房倒下一樣，速度也非?？臁Ｖ袊钠髽I(yè)一旦失誤，看起來是很小的失誤，往往是全局的毀滅性失敗。根本沒有考慮企業(yè)的發(fā)展思路。更重要的很多企業(yè)把一、二次成功的經驗總結為企業(yè)的指導方針，以此指導未來的發(fā)展，在目前市場經濟競爭激烈和劇變的環(huán)境下這是最危險的問題。
        而通過改制，國有企業(yè)基本上改成了民營企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上也將會發(fā)生重大變化，改制后的企業(yè)在戰(zhàn)略的制定和實施上要做到以下幾點：
        在戰(zhàn)略的選擇上一定要進行充分的市場調研和可行性分析，不要簡單的憑領導的腦袋拍板就定。
        戰(zhàn)略的可行性和前瞻性的有機結合。戰(zhàn)略制定既要結合企業(yè)的實際情況，又要把握宏觀發(fā)展趨勢；人無遠慮必有近憂，如果你不考慮未來的發(fā)展趨勢，必然會有很大的問題。
        要從早期就關注戰(zhàn)略，減少決策隨意性。戰(zhàn)略的塑造需要一個長期過程，等到企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題時再制定和實施戰(zhàn)略就為時已晚。企業(yè)不要“摸著石頭過河，走一步看一步”，市場競爭變化迅速，商海越來越深，已經無法摸到石頭了，再往前走就有被淹死的可能。企業(yè)在不同的成長階段應該把握住自身發(fā)展特點，在戰(zhàn)略的指引下健康發(fā)展。
        戰(zhàn)略制定出來后，要及時、規(guī)范執(zhí)行，不要束之高閣，不能高枕無憂，不能放在書架當成裝飾品。
        領導高度重視，加強戰(zhàn)略管理。一頭羊領著一群獅子打不過一頭獅子領著的一群羊 ，這說明了領導的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略實施更需要企業(yè)領導人的親自抓起。 
        戰(zhàn)略要細化，結合目標管理的方法，戰(zhàn)略目標要層層分解，層層落實。
        組織結構要調整和優(yōu)化，克服傳統(tǒng)組織結構的弊端。組織要沿用業(yè)務流程和價值鏈的概念和方法，界定戰(zhàn)略范圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系，緊接著設計相對應的組織結構；再就是在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。

國企大改制矛頭之三—人力資源制度要改革

　    我國的國有企業(yè)近幾年來之所以發(fā)展緩慢、不適應市場經濟的節(jié)奏，在很大程度上是由于人力資源管理方面存在較大問題：對領導的考核力度不夠，領導層求穩(wěn)不求變；員工的積極性沒有調動起來；人才的引進力度不夠，引進人才又留不住人才；企業(yè)按資排輩，重資歷、輕潛力，職工沒有明確的上進的職業(yè)生涯規(guī)劃。以上問題突出表現(xiàn)在以下幾點：
　　1、正激勵與負激勵不足。正激勵不足主要表現(xiàn)在：骨干人員付出的勞動和企業(yè)得到的利益相比，其收入明顯偏低；企業(yè)科技骨干的價值在收入分配上也體現(xiàn)得不明顯；與其它所有制形式企業(yè)