摘要：亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)近日接受了《商業(yè)周刊》的專訪，主要談了他對(duì)創(chuàng)新的理解，包括如何創(chuàng)新，以及如何在遭到批評(píng)時(shí)繼續(xù)專注于創(chuàng)新。

關(guān)鍵字：創(chuàng)新；

        在亞馬遜成立后的13年里，貝佐斯有一半的時(shí)間都是華爾街抨擊的對(duì)象，這主要因?yàn)樗恢痹跀U(kuò)大新業(yè)務(wù)方面加大投入，給公司短期業(yè)績(jī)帶來了負(fù)面影響。2004年到2006年期間，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都強(qiáng)勢(shì)反彈，再度成為投資者的寵兒，亞馬遜股價(jià)則下跌50%以上，最低曾經(jīng)達(dá)到26美元。

　　但是，貝佐斯看起來笑到了最后。這并不只因?yàn)閬嗰R遜是電子商務(wù)市場(chǎng)無可爭(zhēng)議的領(lǐng)先者，還因?yàn)樗麨閬嗰R遜制定了公司歷史上最具野心的發(fā)展計(jì)劃。亞馬遜的“云計(jì)算”計(jì)劃已經(jīng)起步，并于最近吸引了一些大客戶。與此同時(shí)，他還主導(dǎo)推出了Kindle電子閱讀器，并認(rèn)為這一產(chǎn)品將對(duì)亞馬遜的發(fā)展起到關(guān)鍵作用。

　　下面為貝佐斯訪談的主要內(nèi)容：

　　問：不管處于順境，還是處于逆境，沒有哪位CEO像你一樣因?yàn)樵趧?chuàng)新方面投入過大而備受批評(píng)。你對(duì)此怎么看？

　　貝佐斯：我認(rèn)為，創(chuàng)新沒有不好的時(shí)候。你可以在處于順境時(shí)創(chuàng)新，也可以在處于逆境時(shí)創(chuàng)新。只要用戶需要，你就應(yīng)當(dāng)圍繞用戶需求去創(chuàng)新。這就是亞馬遜一直堅(jiān)持的信念，我認(rèn)為我們別無選擇。

　　問：亞馬遜一直以節(jié)約著稱，這是否體現(xiàn)在你們的創(chuàng)新方式里面？

　　貝佐斯：我認(rèn)為節(jié)約可以推動(dòng)創(chuàng)新，就像其它制約一樣。要想擺脫束縛，你必須發(fā)明一種新的方式。亞馬遜成立之初，我們急于獲得客戶，但我們沒有太多的資金用來打廣告。因此，我們開發(fā)了一項(xiàng)合作計(jì)劃，允許任何網(wǎng)站連接到亞馬遜，然后我們與其共享營(yíng)收。我們開發(fā)了一站式購(gòu)物服務(wù)，從而可以加快結(jié)賬速度。這些創(chuàng)新都不需要太大的投入，而是需要深思熟慮和以客戶為中心。

　　問：你是否對(duì)華爾街、新聞媒體和其它人在創(chuàng)新投資方面對(duì)你的批評(píng)并不在意？

　　貝佐斯：如果要進(jìn)行創(chuàng)新，就要做好被誤解的準(zhǔn)備。當(dāng)你開始做一件從來沒人做過的事情時(shí)，很容易被人們誤解，因?yàn)檫@是新鮮事物。

　　問：你是否有責(zé)任使亞馬遜股價(jià)擺脫下跌？

　　貝佐斯：我們從未宣稱自己的長(zhǎng)期發(fā)展方式就是正確的方式，我們只認(rèn)為這是自己的方式。我們已經(jīng)清晰無誤地告訴投資者我們將會(huì)成為一家什么樣的公司，剩下的就是讓投資者做出選擇。

　　問：你是否曾經(jīng)同亞馬遜長(zhǎng)期股東探討公司戰(zhàn)略？

　　貝佐斯：我們?cè)?jīng)同董事會(huì)討論這一問題，但并未與外部投資者討論。我們的一個(gè)有利條件是：有能力開展較大規(guī)模的是試驗(yàn)，而不會(huì)給短期財(cái)務(wù)狀況帶來實(shí)質(zhì)性的影響。過去三年里，亞馬遜的財(cái)務(wù)狀況一直不錯(cuò)，而我們投資開發(fā)了Kindle和“云計(jì)算”網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

　　問：業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，亞馬遜擅長(zhǎng)不同類型的創(chuàng)新，從開發(fā)全新的業(yè)務(wù)模式，到小規(guī)模調(diào)整網(wǎng)絡(luò)商店的運(yùn)營(yíng)模式，現(xiàn)在又推出了你們的首款硬件產(chǎn)品Kindle。你如何在不同的創(chuàng)新之間尋找平衡？

　　貝佐斯：在一天之內(nèi)，我們就會(huì)遇到很多不錯(cuò)的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新非常重要，它們可以幫助我們提升運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，從而我們能以較低價(jià)格為客戶提供服務(wù)。不過，創(chuàng)新也要分為不同的層次，在最高端是Kindle和“云計(jì)算”等重量級(jí)產(chǎn)品和服務(wù)。要想找到大規(guī)模創(chuàng)新，你必須設(shè)定較高的標(biāo)準(zhǔn)，避免被過多的創(chuàng)新分散時(shí)間和注意力。

　　問：每家企業(yè)都稱自己以客戶為中心，你為何認(rèn)為這沒有太大作用？

　　貝佐斯：現(xiàn)在的企業(yè)越來越關(guān)注技術(shù)，而不是真正的客戶需求。很多企業(yè)在制定向新領(lǐng)域擴(kuò)張的計(jì)劃時(shí)，提出的第一個(gè)問題都是，“為何我們要這樣做，我們?cè)谶@一領(lǐng)域沒有任何技術(shù)積累?！边@樣的方式只會(huì)縮短企業(yè)的“壽命”，因?yàn)槭澜缭诓粩嘧兓?，很多曾?jīng)的尖端技術(shù)已經(jīng)變?yōu)橛脩舨恍枰臇|西。一個(gè)更為穩(wěn)定的戰(zhàn)略是從用戶的需求起步，首先了解“我的客戶需要什么”，隨后再考慮如何通過技術(shù)滿足這種需求。Kindle就是一個(gè)很好的例子，如果我們只是根據(jù)已有技術(shù)設(shè)定戰(zhàn)略，那么這一產(chǎn)品永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)。我們的做法是，首先設(shè)定目標(biāo)，在從外部招聘人才，為亞馬遜打造一款全新的產(chǎn)品。

　　問：你怎樣建立了一種堅(jiān)持創(chuàng)新、不懼怕爭(zhēng)議的企業(yè)文化？

　　貝佐斯：我們每年要召開三次全體員會(huì)議。我會(huì)告訴他們，如果本月股價(jià)上漲了30%，不要認(rèn)為你聰明了30%。同樣，如果今后一個(gè)月股價(jià)下跌了30%，你也無需認(rèn)為自己愚笨了30%?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破碎之后，我們的股價(jià)曾經(jīng)從100美元跌至6美元。但在此期間，我們基本面不斷提升。由此可以看出，股價(jià)已經(jīng)背離了基本面?；谶@一原因，我們完全無需為股價(jià)擔(dān)心。

　　問：這是否意味著華爾街的批評(píng)對(duì)你來說不是問題？

　　貝佐斯：并不完全這樣。我們將努力讓投資者更關(guān)注亞馬遜的長(zhǎng)期發(fā)展。此外，大家都明白，一家企業(yè)總是有起有伏，有成功也有失敗。