所有的公司，從大型的跨國(guó)巨頭到剛起步的小公司，都面臨一個(gè)共同的挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展，才能提高收入以及股票的價(jià)值。然而，大多數(shù)情況下，它們都覺(jué)得可持續(xù)成長(zhǎng)難以實(shí)現(xiàn)，這是因?yàn)樗麄冎饾u變得不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。從而選擇安全系數(shù)更高的升級(jí)性產(chǎn)品和服務(wù)，而不是創(chuàng)新和突破。以上發(fā)現(xiàn)來(lái)自沃頓商學(xué)院一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授的一項(xiàng)研究。

        喬治·S·丹（George S. Day）是沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心（Mack Center for Technological Innovation）的聯(lián)合主任。他說(shuō)，公司可以通過(guò)更好地了解不同層面的創(chuàng)新所蘊(yùn)含的特定風(fēng)險(xiǎn)，從而在“大我”和“小我”（他所發(fā)明的兩個(gè)詞匯）的創(chuàng)新中取得平衡。在他的研究中，丹探討了公司高管應(yīng)該如何正確權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)，然后再尋找降低風(fēng)險(xiǎn)的新方法。

        丹為很多財(cái)富500強(qiáng)公司提供咨詢服務(wù)，多年來(lái)他一直在思考公司在設(shè)定和實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)時(shí)所面臨的各種問(wèn)題，而這一研究就是這么多年思索的一個(gè)副產(chǎn)品。發(fā)展——特別是“有機(jī)”增長(zhǎng)，即依靠提高公司內(nèi)部表現(xiàn)，而不是通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)——是一個(gè)極為重要的命題。丹發(fā)現(xiàn)，美國(guó)大約80％的公司首席執(zhí)行官把企業(yè)發(fā)展作為頭等大事來(lái)抓。

        “這些首席執(zhí)行官深知，在資本市場(chǎng)上，公司價(jià)值最重要的推動(dòng)力就是對(duì)企業(yè)強(qiáng)勁的有機(jī)增長(zhǎng)的預(yù)期，”丹在這篇題為“消除成長(zhǎng)鴻溝：在大我和小我的創(chuàng)新中取得平衡”（Closing the Growth Gap: Balancing BIG I and small I Innovation）的論文中寫(xiě)道。這也是成本較低的增長(zhǎng)方式，因?yàn)橐患夜驹谶M(jìn)行收購(gòu)時(shí)，往往要支付溢價(jià)。研究還發(fā)現(xiàn)，只有29％的大公司經(jīng)理對(duì)于取得各自公司的有機(jī)增長(zhǎng)目標(biāo)充滿信心。

        各種因素綜合在一起使得有機(jī)增長(zhǎng)很難持續(xù)。首先，公司經(jīng)常發(fā)現(xiàn)由于受到消費(fèi)者需求減少的壓力，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。因此它們不得不為了更多的市場(chǎng)份額開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)采取類(lèi)似的策略。針對(duì)這一問(wèn)題，回答之一就是開(kāi)發(fā)新的“藍(lán)?！笔袌?chǎng)，推出新的商業(yè)模式，為客戶提供全新的體驗(yàn)。盡管這是一條誘人的增長(zhǎng)途徑，但是它所帶來(lái)的回報(bào)也許無(wú)法彌補(bǔ)高風(fēng)險(xiǎn)以及成功之前的漫長(zhǎng)煎熬。這一模式也不同于沃爾瑪、戴爾、宜家這樣持續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭的企業(yè)所采取的策略。這些企業(yè)在相鄰的市場(chǎng)中系統(tǒng)地利用了低價(jià)模式。

        但在其它個(gè)案中，增長(zhǎng)之所以不盡如人意，可以從以下角度找到原因：機(jī)構(gòu)障礙（例如短期目標(biāo)阻礙了長(zhǎng)期目標(biāo)），缺乏冒險(xiǎn)精神的企業(yè)文化以及創(chuàng)新能力薄弱。丹說(shuō)，80％的大公司的首席財(cái)務(wù)官（CFO）在可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)季度營(yíng)收目標(biāo)的情況下，會(huì)阻止用于創(chuàng)新的預(yù)算。

        所有這些外部和內(nèi)部阻礙因素產(chǎn)生的后果就是，小我的創(chuàng)新取代了大我創(chuàng)新的發(fā)展規(guī)劃。小我的計(jì)劃大約占企業(yè)平均發(fā)展計(jì)劃的85％到90％。這些計(jì)劃對(duì)于持續(xù)的進(jìn)步是必要的，但是并不會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，或者對(duì)盈利能力作出太多貢獻(xiàn)。與此相對(duì)應(yīng)，丹的論文中還引用了一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：在抽樣的新產(chǎn)品或服務(wù)中，有14％屬于可持續(xù)的創(chuàng)新，而這14％的創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)了61％的利潤(rùn)。

        但是對(duì)于安全系數(shù)更高的加強(qiáng)型產(chǎn)品和服務(wù)的偏愛(ài)似乎有強(qiáng)化的趨勢(shì)。在1990年到2004年間，“全新的創(chuàng)新”產(chǎn)品的比例從20％降到了11.5％，丹寫(xiě)道。而野心較小的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，即公司的新產(chǎn)品（而不是市場(chǎng)上的新產(chǎn)品）也下降了三分之一。

嚴(yán)重的后果

        公司之所以把重心越來(lái)越放在小我創(chuàng)新上，有很多原因。歷史悠久的大公司的問(wèn)題可能是視野狹窄，也就是說(shuō)，他們沒(méi)有看到新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)的早期信號(hào)，這些機(jī)會(huì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了條件。比如說(shuō)，谷歌2004年公開(kāi)發(fā)行股票之前就已經(jīng)是微軟、亞馬遜和雅虎的一大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。但是為什么這些公司就沒(méi)有更早地看到機(jī)會(huì)呢？

        在其它案例中，公司在“利用性”行為和“探索性”行為之間，可能更傾向于選擇前者。“企業(yè)行為可以分為兩類(lèi)：一種是開(kāi)發(fā)已有的能力，一種是探索新的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造突破性的產(chǎn)品和服務(wù)，從而擴(kuò)展能力。眾所周知在這兩者之間有一種組織平衡，”丹寫(xiě)道?！斑@種艱難的平衡越來(lái)越受到流程管理方法的影響，傾向于“利用性”。這一方法強(qiáng)調(diào)要在組織流程中減少變化。當(dāng)諸如商業(yè)流程再造、六西格瑪和ISO 9000等規(guī)范被運(yùn)用到創(chuàng)新流程中去時(shí)，他們傾向于遏制創(chuàng)造性思維。于是，對(duì)于研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的選擇就會(huì)逐漸地——也許是不知不覺(jué)地——向產(chǎn)品改進(jìn)或更確定的機(jī)會(huì)傾斜?！?

        其它時(shí)候，公司也許會(huì)屈服于短期考慮。很多用來(lái)選擇投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都不會(huì)傾向于投入時(shí)間更長(zhǎng)，充滿不確定因素的大我創(chuàng)新。

         到最后，公司用完了原本就稀缺的開(kāi)發(fā)時(shí)間和資源，來(lái)應(yīng)對(duì)客戶和銷(xiāo)售人員緊急、短期的要求，用于創(chuàng)新的長(zhǎng)期投入自然就少了?！斑@些要求來(lái)自不斷細(xì)分的市場(chǎng)、高要求的渠道合作方以及新形式的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。這一環(huán)境要求更多的產(chǎn)品分支，更短的研發(fā)周期，”丹寫(xiě)道?！芭c此同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)短期的營(yíng)收目標(biāo)，研發(fā)預(yù)算并沒(méi)有增加，甚至縮減了。這就讓公司心有余而力不足，因此小我計(jì)劃就會(huì)率先得到實(shí)施