“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)真的是一個(gè)對(duì)人的天性扭曲的過(guò)程?！盌DI大中華區(qū)總經(jīng)理劉偉師回顧被培養(yǎng)的經(jīng)歷時(shí)這樣感嘆。之后，他自己又忍不住笑出聲來(lái)，看來(lái)這個(gè)被扭曲的過(guò)程讓他很受用。

　　劉偉師永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記2005年三四月份的某一天，他第一次在自己的頂頭上司DDI（Development Dimensions International，美國(guó)智睿咨詢有限公司）亞太區(qū)總經(jīng)理陳俐同面前涌起一股怒氣。當(dāng)時(shí)，陳俐同讓他盡快去美國(guó)總部一趟做測(cè)評(píng)?！拔业牡谝环磻?yīng)就是氣憤，已經(jīng)合作3年多的上司怎么突然懷疑起我的能力？更何況我負(fù)責(zé)的臺(tái)灣區(qū)業(yè)績(jī)一直很好，當(dāng)時(shí)已經(jīng)是亞太區(qū)范圍內(nèi)收入最好的一個(gè)區(qū)域?！?

　　2004年末，陳俐同曾經(jīng)專(zhuān)程跑到中國(guó)臺(tái)灣，詢問(wèn)時(shí)任臺(tái)灣總經(jīng)理的劉偉師愿不愿意到上海工作，出任大中華區(qū)總經(jīng)理。那時(shí)的大中華區(qū)只不過(guò)是十幾人的小公司?？紤]到陳俐同對(duì)自己以前的知遇之恩，劉偉師爽快地答應(yīng)了。在他看來(lái)，讓他做測(cè)評(píng)，相當(dāng)于對(duì)他的勝任力產(chǎn)生了懷疑，從某種程度上是不可理解地在否定他出任臺(tái)灣公司總經(jīng)理以來(lái)3年多的工作。

　　后來(lái)，才知道去上海后他仍然要同時(shí)兼顧臺(tái)灣公司。大中華區(qū)很快還要組建北京分公司、成都分公司，同時(shí)管理這么多家公司，他能否勝任？就這樣，劉偉師坐上了飛往美國(guó)總部的飛機(jī)，接受測(cè)試。

　　在美國(guó)的測(cè)評(píng)，劉偉師可謂連過(guò)八關(guān)。頭三關(guān)是三種針對(duì)高級(jí)管理人員的個(gè)性測(cè)試，之后是DDI評(píng)鑒中心的領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為測(cè)試、360度測(cè)評(píng)，最后是三次一對(duì)一的面談，分別和全球CEO、國(guó)際業(yè)務(wù)部的兩位最高主管。

　　作為臺(tái)灣公司總經(jīng)理，劉偉師只需要管理好銷(xiāo)售、市場(chǎng)、顧問(wèn)三大塊的運(yùn)營(yíng)就可以了。新產(chǎn)品的發(fā)展有新加坡的亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)，用不著他去考慮美國(guó)總部推出的新產(chǎn)品在兩年后會(huì)給自己的區(qū)域帶來(lái)影響、影響怎樣；作為臺(tái)灣總經(jīng)理，他也不用規(guī)劃未來(lái)的人才戰(zhàn)略，考慮團(tuán)隊(duì)組建問(wèn)題……

　　然而，這些問(wèn)題在他擔(dān)任大中華區(qū)總經(jīng)理后便成為他必須應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。為此，公司在評(píng)鑒中心利用成型的模型，以虛擬公司模擬出劉偉師將來(lái)在大中華區(qū)可能遭遇的一些挑戰(zhàn)，觀測(cè)他的反應(yīng)和行為。通過(guò)這種領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為的測(cè)試評(píng)測(cè)出他是否有潛力在未來(lái)勝任新的崗位?！皩?duì)企業(yè)而言，最佳的接班人培養(yǎng)對(duì)象是那些既具備一定的領(lǐng)導(dǎo)技巧、個(gè)性上又喜歡這些挑戰(zhàn)的人?！北热纾趹?zhàn)略變革期戰(zhàn)略決策力非常關(guān)鍵。那些個(gè)性上好奇心很強(qiáng)、謹(jǐn)慎度又居中的候選人便是最理想的選拔對(duì)象。好奇心不夠強(qiáng)、謹(jǐn)慎度過(guò)強(qiáng)，容易丟失戰(zhàn)略機(jī)遇；好奇心夠強(qiáng)、謹(jǐn)慎度過(guò)弱，則戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確度會(huì)過(guò)低。

　　所有測(cè)評(píng)最終都要回答一個(gè)問(wèn)題：在未來(lái)應(yīng)對(duì)大中華區(qū)的各種挑戰(zhàn)時(shí)，劉偉師會(huì)變成什么樣子？

　　測(cè)評(píng)結(jié)束后，劉偉師獲得了較高的評(píng)價(jià)，3個(gè)月之后他走馬上任，出任大中華區(qū)總經(jīng)理。盡管走上了新的崗位，但公司對(duì)他的接班人培養(yǎng)計(jì)劃并沒(méi)有就此告一段落。公司每年為他提供兩到三天的集中受訓(xùn)機(jī)會(huì)；另外，還為他指定了教練和導(dǎo)師，教練是他的頂頭上司，導(dǎo)師則是他上司的上司。

　　教練培訓(xùn)他的方式是干中學(xué)，因?yàn)槭侵苯拥纳舷录?jí)關(guān)系，可以隨時(shí)和他溝通遇到的各種運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，比如大中華區(qū)的薪酬體系該如何設(shè)計(jì)等。讓他在討論、解決實(shí)際工作問(wèn)題的過(guò)程中得到培養(yǎng)。

　　比劉偉師高兩級(jí)的導(dǎo)師則遠(yuǎn)在美國(guó)。每個(gè)月這位導(dǎo)師都會(huì)抽出一個(gè)小時(shí)的時(shí)間和劉偉師進(jìn)行電話溝通，討論的主題相對(duì)更加聚焦，即劉偉師在未來(lái)兩三年里的發(fā)展規(guī)劃。這個(gè)規(guī)劃是根據(jù)劉偉師上任前在美國(guó)測(cè)評(píng)的結(jié)果，結(jié)合他個(gè)人的發(fā)展意愿和公司對(duì)他的期望制定出的。劉偉師可以充分利用這一個(gè)小時(shí)的時(shí)間和自己的導(dǎo)師深入探討他在落實(shí)發(fā)展規(guī)劃中遭遇的問(wèn)題，導(dǎo)師會(huì)給出建議，必要時(shí)還會(huì)為他提供總部那邊相關(guān)專(zhuān)家的支持。

　　無(wú)論教練還是導(dǎo)師，劉偉師的表現(xiàn)會(huì)直接影響到他們的績(jī)效考評(píng)。

　　每年的4～6月份，DDI的全球董事長(zhǎng)兼CEO威廉。白翰姆（William C. Byham）都會(huì)著手進(jìn)行一件事情，“刁難”分散在全球各地的公司人才庫(kù)里的高潛質(zhì)人才。他會(huì)將懸疑未決的難題列出來(lái)，讓HR相關(guān)負(fù)責(zé)人將全球范圍內(nèi)的高潛質(zhì)人才全部召集起來(lái)，以行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action Learning）的方式給所有問(wèn)題提出解決方案。高潛質(zhì)人才被分成若干個(gè)小組，一個(gè)小組負(fù)責(zé)一個(gè)問(wèn)題，在四五個(gè)月內(nèi)給出解決方案。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)是由英國(guó)管理學(xué)家瑞格。雷凡斯創(chuàng)造的。它不同于一般公司里的突擊隊(duì)，而是更強(qiáng)調(diào)在解決問(wèn)題的同時(shí)獲得學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。在瑞格。雷凡斯看來(lái)，“經(jīng)理人的最佳學(xué)習(xí)環(huán)境，是在團(tuán)體中針對(duì)實(shí)際的問(wèn)題研究對(duì)策，而不是從傳統(tǒng)的課堂教學(xué)中學(xué)習(xí)。行動(dòng)學(xué)習(xí)能讓學(xué)習(xí)團(tuán)體一邊學(xué)習(xí)，一邊完成有意義的工作?！?