李寧牌創(chuàng)建于1990年，十余年來，李寧公司由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。

      2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡(jiǎn)稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做后勤保障。
　　在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，它將公司全體人員都作為L(zhǎng)DC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一 。LDC通過五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。
　　其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)是LDC工作的重中之重。針對(duì)這一方面，吳勇民向記者做了詳細(xì)介紹：

　兩大勝任力模型
　　“李寧公司對(duì)員工和對(duì)經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個(gè)緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠(yuǎn)景的分析。第二是公司的核心價(jià)值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。第三項(xiàng)是根據(jù)公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項(xiàng)就是瞄準(zhǔn)國際標(biāo)桿公司，看他們?cè)趩T工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。我們由這四個(gè)緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項(xiàng)資質(zhì)，也就是分別針對(duì)全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。

      第一項(xiàng)，核心資質(zhì)模型，是公司全體員工必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團(tuán)隊(duì)合作與溝通的能力。
　　第二項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征。包括七項(xiàng)：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識(shí)、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力?！?BR>
針對(duì)性的人才培養(yǎng)計(jì)劃

管理層——人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃

　　“通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對(duì)經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測(cè)評(píng)之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好人才儲(chǔ)備至關(guān)重要 。

　　李寧公司有這樣幾方面的角色：?jiǎn)T工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，在往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責(zé)。

　　李寧公司在高速地成長(zhǎng)，也迫切要求公司管理團(tuán)隊(duì)的能力要相應(yīng)地增長(zhǎng)，但這種增長(zhǎng)并不是完全一致的。從A圖上可以看出來，生意的增長(zhǎng)從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長(zhǎng)，斜率是很緩的。換句話說我們不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而是通過人員效率的增長(zhǎng)、人才質(zhì)量的增長(zhǎng)來促動(dòng)變革，最終保持了天平的平衡。

　　我們?cè)跇淞⑴囵B(yǎng)計(jì)劃時(shí)學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績(jī)效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機(jī)地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽(yù)為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費(fèi)品公司，高露潔公司，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，我們樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如我們公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標(biāo)桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人。

　　我們分別采?。?6年李寧出色的經(jīng)理人，一方面要掌握全面的管理知識(shí)，另一方面就是管理人員行為層面的轉(zhuǎn)變。我們今年采集并在公司內(nèi)實(shí)施的課程，絕大部分是由公司內(nèi)部的高級(jí)管理者、內(nèi)部的講師來實(shí)施的。課程的特色是在課堂上面有很多練習(xí)和模擬，研討真實(shí)案例，以此促動(dòng)管理層的行為從課堂上就開始轉(zhuǎn)變。07年行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)理人的培養(yǎng)主要有兩方面：成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的人才；適應(yīng)高挑戰(zhàn)和變革。08年的國際化經(jīng)理人主要從管理國際化團(tuán)隊(duì)、管理國際化生意這兩個(gè)方向來培養(yǎng)。
　　對(duì)管理層領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的線索：一方面基于戰(zhàn)略，一方面基于文化?！?/FONT>