項目剛剛開始的時期，項目經(jīng)理做的主要事情是搜集客戶需求，這是一個項目經(jīng)理非常頭疼的階段，合作的磨合剛剛開始，需求問題上的失誤又會導致無窮的后患。
　　三種客戶類型：
　　1的確很專業(yè)。能提供基本可用的文檔，能給出要求規(guī)范，能向你提出有價值疑問和擔心。能快速回答你的問題。
　　2以為自己很專業(yè)。給的文檔基本沒法用。沒法提供規(guī)范和標準，喜歡指指點點和挑毛病。只會向你提傻逼問題?；净卮鸩涣四愕膯栴}。
　　3啥都不懂。不給文檔。能給你幾個參考范例（打開數(shù)個網(wǎng)站，告訴你我要做成和它們一樣的。）只能等著你來問100個問題。。。
　　四種合作方式：
　　1創(chuàng)始人直接和你接洽：
　　交流結(jié)果的協(xié)商余地很大，需求不易反復，細節(jié)不會被過分追究。更容易統(tǒng)一想法，執(zhí)行力高，你能對項目和產(chǎn)品產(chǎn)生更大的影響。但往往甲方會過于急進。
　　2項目代表和你接洽：
　　這是非常理想的狀況了。甲方有一個產(chǎn)品經(jīng)理或IT經(jīng)理能作為代表，負責匯總甲方的所有需求和標準和你溝通，他有過與外包方合作的經(jīng)驗，知道危險的環(huán)節(jié)所在，能承擔翻譯和橋梁的角色，幫助你阻擋和說服不恰當?shù)男枨?。能集中地承擔責任，也會積極地和你一起回避項目失敗的風險。非常lucky！
　　3專業(yè)部門和你接洽：
　　IT部門或技術(shù)部門的某個高級別工程師負責和你溝通，你們會比較有共同語言，甚至惺惺相惜。技術(shù)方面的合作會很順利，但是涉及到產(chǎn)品和需求，他們無法幫你擋住來自市場或內(nèi)容部門的麻煩。合作開始后，很有可能在技術(shù)思路上產(chǎn)生分歧；如果在程序部分耽誤了太多時間，而產(chǎn)品端被忽視，你有可能受到其它部門及上層的質(zhì)疑。
　　4市場部門（內(nèi)容部門）和你接洽：
　　最好你先去燒燒香，準備好最壞打算。專業(yè)和思考模式的差異會導致你們關(guān)心的問題完全不一樣。你首要滿足了他們關(guān)心的地方后，切記留出不少時間來解決那些他們看不見但實際上非常重要的問題。另外你需要做更多的事，寫更多的文檔，主動和專業(yè)部門聯(lián)系，力爭和決策層有溝通。
　　如果你面臨了第3和第4種狀況，
　　請先熟悉一下甲方的組織機構(gòu)。例如一般內(nèi)容型、媒體、渠道、宣傳類項目的開發(fā)：
　　需求和市場部門溝通
　　功能和內(nèi)容部門溝通
　　軟硬廣告位或?qū)ｎ}等和銷售部門溝通（如果是改版類，廣告位合同可能提前半年簽訂，一定要和銷售協(xié)調(diào)好）
　　技術(shù)、系統(tǒng)、安全、統(tǒng)計問題等和IT、網(wǎng)管、數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門溝通
　　某些問題需要和總裁助理、行政等官僚部門溝通。
　　部分特別的內(nèi)容需要和創(chuàng)意、美工、文案部門溝通
　　當以后確定需求的時候，如果發(fā)現(xiàn)這些部門的人沒有參與，請?zhí)崆芭c之溝通。
　　第1和第2種狀況可跳過上述步驟。
　　八步流程:
　　第一步：聽聽客戶想要什么。
　　以及預計工期和預算（這兩件事上一點都不要靦腆，這是關(guān)系項目成本最重要的元素）。
　　第二步：提問。
　　1項目的目的是什么。（品牌、渠道、流量、廣告費、用戶數(shù)、VC、其它商業(yè)模式）
　　2甲方的優(yōu)勢和資源是什么。(錢，內(nèi)容資源，人力大戰(zhàn)，傳統(tǒng)行業(yè)優(yōu)勢)
　　3盡量提供可視的參照及借鑒對象。（應(yīng)用上有沒有可解決的。界面上比較喜歡哪個站點的設(shè)計。交互上有沒有可參考的對象）
　　4其它工程的細節(jié)問題。
　　比如（工期上的上下限是什么？
　　是否會需要與現(xiàn)有系統(tǒng)整合、是否需要數(shù)據(jù)遷移？是否會需要甲方的工程師合作？
　　是否有開發(fā)平臺的限制？
　　是否有代碼規(guī)范及標準？最終需要哪些開發(fā)文檔和源碼）
　　第三步：取得共識。
　　與甲方取得共識非常重要，保證你所理解的那他們所理解是同一個東西。這一步需要你根據(jù)掌握的情況列出提綱，畫出草圖或框架圖。有參考對象的，標注上，哪個部分會比較像某某。
　　然后請甲方確認，這個框架是他們想要的。
　　第四步：給出工程時間軸。
　　到了這一環(huán)節(jié)，就需要你的項目經(jīng)理組織所有團隊成員坐下來討論，先劃分功能模塊，然后討論每個功能模塊的可行性、難度、花費時間、bug發(fā)生率、測試耗時。再討論一頭一尾系統(tǒng)搭建和系統(tǒng)整合的所需時間。
　　項目經(jīng)理對工程耗時和可行性完全心里有數(shù)后，畫出工程的時間軸。包括并行狀況，里程碑節(jié)點、測試期、緩沖期等（如何畫工程時間軸，甘特圖，我以后會專門寫一篇）。時間軸要實事求是，并且預留好充分的緩沖期（工程師估時*2*110%）。
　　第五步：需求做減法。
　　大部分情況下，時間軸表現(xiàn)的狀況都會超出客戶的預期。如果客戶對工期沒有要求，也要提醒客戶考慮項目可行性風險、市場等候成本、市場或戰(zhàn)略變化導致的浪費。
　　韓磊有一篇《大褂還是內(nèi)褲》的blog很形象地描述過這個問題。
　　所以要和甲方一起盡量對需求做減法。把整體需求拆成2~3期，落實只開發(fā)最基礎(chǔ)和最必要的一期需求。
　　這時簽訂正式開發(fā)協(xié)議。
　　不要忘了計算需求文檔和產(chǎn)品方案的費用。
　　第六步：撰寫詳細的需求文檔。
　　《框架圖》下載西喬的模版。可視化表現(xiàn)產(chǎn)品的框架、布局、細節(jié)、部分交互。
　　《流程圖》》下載西喬的模版。理出產(chǎn)品的邏輯關(guān)系。
　　《功能需求文檔》》下載西喬的模版。羅列功能、應(yīng)用、交互上細節(jié)，分離基礎(chǔ)件，作為開發(fā)分工和系統(tǒng)及數(shù)據(jù)構(gòu)造的基礎(chǔ)文檔。
　　第七步：商討需求文檔
　　盡量召集甲方所有相關(guān)部門的負責人一起召開這次會議，商討需求文檔。
　　在閱讀到你的需求文檔之前，可能甲方的大部分人都對產(chǎn)品沒有可視和具象的理解。也從未關(guān)注到細節(jié)和邏輯關(guān)系。所以需要產(chǎn)品經(jīng)理從全局角度和邏輯線索講解文檔。
　　更可能發(fā)生的狀況是，沒有人堅持看完或仔細看過你寫的文檔。
　　所以這次會議是一場耐心和體力的考研。
　　文檔作者需要分別向各個部門指出他們需要關(guān)注和拍板的地方，聽取他們的建議，將任何變動要求都分類記錄。
　　安撫情緒。解答困惑?？刂菩枨笞儎印?BR>　　第八步：定稿需求文檔
　　分職能（部門）類建立表格文檔。將會議協(xié)商中所有分歧性意見和變動意見都逐條寫下。抄送所有相關(guān)負責人。并要求他們糾正分歧和確認變動。
　　所有會議中可能被提出但是未出現(xiàn)在此郵件文檔中的意見，不會列入需求文檔中。當然允許可以書面反饋補充。
　　根據(jù)確認過的反饋回復，修改需求文檔。直到需求文檔定稿。
　　協(xié)商討論和文檔修改可能經(jīng)過2~3輪。所以需要項目經(jīng)理提前提醒客戶注意，搜集需求和文檔定稿的時間線里程碑。如果這個階段耗時過久，會嚴重延誤整個項目進度。要求客戶盡量集中地謹慎地提出建議和修改。
　　三種武器：
　　需求問卷：無論是面對專業(yè)還是不專業(yè)的客戶，交流中都有很多沒考慮到的遺漏點，這些他們看不到的點往往是最關(guān)鍵的點，也有可能是被客戶故意規(guī)避掉的點。
　　此時撰寫一份需求問卷非常有效。
　　問卷里提出重要的全局性的問題，需要客戶逐條書面回答。
　　某些問題可以提供多個選項答案，及補充區(qū)域。
　　某些問題需要確鑿的態(tài)度，Yes或NO。
　　不要提出需要客戶寫一大段表述性文字的問題。
　　需求問卷精簡扼要，有針對性，重要，不要浪費客戶的時間，不要把寫字的工作量丟給客戶。
　　書面確認：
　　書面確認一方面包括：所有討論結(jié)果、建議和變更都要有書面文字備查。電話和開會上說說的這些口頭表達都沒有效應(yīng)。這一點一開始你就要聲明，甚至有必要寫在合同里。
　　另一方面包括：你要盡量提供書面的可視化的東西來讓甲方確認。
　　甲方很難完備或是提供適合工程使用的文檔。所以千萬不要在項目初期的需求文檔上省懶。
　　郵件抄送：
　　郵件抄送一種明確職責的方法。對方可能不看你的郵件，但代表你告之過。
　　盡可能地抄送重要郵件給戰(zhàn)略層，可以能避免一些重大問題的出現(xiàn)。
　　結(jié)語：
　　到此看起來，搜集和確定需求真是一件耗時耗力的工程。
　　其實在理想的工程項目時間分配中，1/3的時間用于確定所有需求和開發(fā)文檔。1/2的時間用于測試，解決bug，安全測試、壓力測試等。真正用于開發(fā)的只應(yīng)該占1/6。
　　當然web項目的開發(fā)肯定達不到這個理想狀況。但是也由此可見需求階段的重要性和工作量。這一階段省一分力或有一分遺漏，到了項目后期可能需要十分力來彌補。