策略三：快速強(qiáng)攻、先發(fā)制人
　　兵法有云：“先發(fā)制人，后發(fā)制于人”。自身無論是在產(chǎn)品的賣點(diǎn)、媒體資源、還是渠道、終端上，都要先聲奪人，先發(fā)制人，才能以勢壓倒競爭對手。
　　一、對競爭對手采取破壞性創(chuàng)新的進(jìn)攻策略。
　　進(jìn)攻競爭對手控制市場的有效方法，一般可分為兩類即維持型創(chuàng)新與破壞型創(chuàng)新。維持型創(chuàng)新是指以更好性能的產(chǎn)品，以更高的價(jià)格吸引競爭對手控制市場的顧客，也能帶給自身較高利潤的顧客或者是通過品牌的宣傳擴(kuò)大自身的品牌知名度、終端的建設(shè)大量投入等，在這種進(jìn)攻策略中，贏家多半是守衛(wèi)者。破壞型創(chuàng)新則是自身做出更簡單、更方便的產(chǎn)品，以較低的價(jià)格銷售給新的或比較不具吸引力的顧客群或者是通過比較性廣告和制造一些事端直接攻擊對方，攪亂對手的經(jīng)營陣腳。在這種進(jìn)攻策略中，進(jìn)攻者往往可以打敗守衛(wèi)者。
　　一旦采用這個(gè)破壞性產(chǎn)品或者通過公關(guān)事件在競爭對手控制的市場立足后，進(jìn)攻者就會開始改善產(chǎn)品，慢慢向上層顧客群發(fā)展，同時(shí)要進(jìn)行品牌的培育。因此，先前不夠好的技術(shù)與產(chǎn)品最終會改善，足以滿足要求較高的顧客群，建立消費(fèi)者的品牌忠誠度與美譽(yù)度。
　　通常，破壞者一般是進(jìn)攻者，除了在產(chǎn)品上可以采取破壞性策略外，還包括傳播策略、公關(guān)事件、渠道策略等上采取顛覆性的破壞策略與手段。
　　二、戴爾進(jìn)攻聯(lián)想的成功案例簡述。
　　戴爾在中國大陸投放的一則樓宇廣告是進(jìn)攻性營銷的成功典范，并被外界視為聯(lián)想與戴爾營銷大戰(zhàn)的導(dǎo)火索。廣告內(nèi)容是這樣的：售貨員賣出一支冰淇淋，中間被一位肥胖的中年人拿走,舔了一口后才遞給消費(fèi)者。
　　很多人指出，廣告里的中年人顯然是指PC產(chǎn)品的分銷商，戴爾是在告訴消費(fèi)者：“電腦在到你們手上之前，被分銷商占了便宜?！倍?lián)想則擁有目前中國最龐大的PC分銷商隊(duì)伍。
　　事件發(fā)生后，《每日經(jīng)濟(jì)新聞》率先刊發(fā)《聯(lián)想炮轟戴爾廣告》一文，并對此事進(jìn)行了跟蹤報(bào)道。此后不久，戴爾一名美國銷售人員煽動性的郵件被公布于眾，“郵件門事件”再次引起廣泛關(guān)注。無獨(dú)有偶。在中國臺灣省，聯(lián)想也遭遇惠普比較性廣告的攻擊，他們不但對外聲稱只有惠普才是“正宗美國貨”，而且還打出“連想，都不用想”的商業(yè)廣告。戴爾、惠普都在聯(lián)想的家門口進(jìn)行破壞性營銷。
　　運(yùn)用比較性廣告，實(shí)行進(jìn)攻性營銷，是許多自身在營銷戰(zhàn)中常用的手段之一，此次沸沸揚(yáng)揚(yáng)的聯(lián)想、戴爾廣告之爭，反映出了國外品牌進(jìn)攻中國品牌控制的一種破壞性競爭策略。
　　三、從戴爾進(jìn)攻聯(lián)想的成功案例得到的啟示。
　　破壞性攻擊又分為戰(zhàn)術(shù)性和戰(zhàn)略性兩種，戰(zhàn)術(shù)性是短暫的、臨時(shí)性的，風(fēng)險(xiǎn)太大，而戰(zhàn)略性的就不是偶然出現(xiàn)，它必須配合整體營銷戰(zhàn)略，連同渠道、組織、廣告、公關(guān)、傳播、合作伙伴一起聯(lián)動，反復(fù)通過提醒消費(fèi)者及采取相關(guān)手段攻擊競爭對手的弱點(diǎn)。
　　例如比較性廣告策略就是戰(zhàn)略性破壞攻擊中的一種，它是針對競爭對手，將產(chǎn)品的特性加以比較的一種方式。這種于1972年由美國?？耸瞎緞?chuàng)造的廣告類型，近30年來成為全球眾多針鋒相對的競爭對手青睞的廣告策略之一。
　　只要不是惡意詆毀競爭對手，暗示、聯(lián)想的比較性廣告，都是可以的。好的比較性廣告要體現(xiàn)品牌的差異性，突出品牌與眾不同之處，讓顧客了解品牌的價(jià)值，強(qiáng)化賣點(diǎn)。隱性的比較性廣告中，不能看出對手的品牌、外形等，打擦邊球很重要。攻擊時(shí)要突出自己的特點(diǎn)，并符合商業(yè)倫理道德。而且，不能只注重短期效益，忽視自己品牌長期的美譽(yù)度。
　　品牌的最高境界不是賣產(chǎn)品，不是賣服務(wù)，而是賣思想，戴爾將自己與在競爭對手聯(lián)想進(jìn)行區(qū)別，傳播了戴爾的理念。雖然戴爾的產(chǎn)品質(zhì)量未必比HP、IBM高，但戴爾的營銷思路卻優(yōu)于IBM和HP。進(jìn)攻性的廣告要用更高明的方法。這些廣告最終要給消費(fèi)者看，所以實(shí)施競爭策略前，先要進(jìn)行調(diào)研，了解消費(fèi)者怎么想，進(jìn)行精密的調(diào)查。戴爾對聯(lián)想已經(jīng)造成了打擊,聯(lián)想的回應(yīng)的對策也相對比較笨拙。
　　戴爾不僅僅是在廣告上選擇了對聯(lián)想進(jìn)行了戰(zhàn)略上的進(jìn)攻，還建立了基于時(shí)間上的三點(diǎn)競爭優(yōu)勢：
　　一是以客戶需求為導(dǎo)向的時(shí)間競爭優(yōu)勢：以客戶需求為導(dǎo)向就是根據(jù)客戶需求的變化，快速地調(diào)整自身的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，在最短時(shí)間、以最大讓渡價(jià)值滿足客戶要求。
　　戴爾電腦通過完善的供應(yīng)鏈管理，以市場為導(dǎo)向制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，能夠在最短時(shí)間內(nèi)影響顧客的個(gè)性化需求，不僅實(shí)現(xiàn)了“零庫存”，降低庫存及資金成本，而且因?yàn)閷︻櫩托枨蠓磻?yīng)迅捷，贏得更多顧客的信賴。
　　二是以技術(shù)為導(dǎo)向的時(shí)間競爭優(yōu)勢：以技術(shù)為導(dǎo)向就是通過快速創(chuàng)新的方式，縮短新產(chǎn)品的推出時(shí)間，在最短時(shí)間以最大的產(chǎn)量占據(jù)市場。戴爾的個(gè)性化定制是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托的。
　　三是以營銷為導(dǎo)向的時(shí)間競爭優(yōu)勢：隨著產(chǎn)品更新?lián)Q代不斷加快，設(shè)計(jì)和產(chǎn)品的生命周期變短，產(chǎn)品在生產(chǎn)出來之后如果不能夠快速銷售出去，其價(jià)值將不斷地降低。同時(shí)，戴爾的網(wǎng)絡(luò)營銷降低了流通成本，快速地銷售成為自身能夠獲得利潤的最大因素——以營銷為導(dǎo)向的時(shí)間競爭優(yōu)勢就是最有效的方法。戴爾計(jì)算機(jī)就透過電話與郵寄，直接銷售計(jì)算機(jī)給顧客。戴爾是地地道道的市場的破壞者，網(wǎng)絡(luò)對它只是維持型技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)改善了戴爾的核心事業(yè)流程，線上下單的營利方式幫助戴爾賺更多錢。
　　網(wǎng)絡(luò)銷售，對聯(lián)想計(jì)算機(jī)的事業(yè)模式而言，卻具有相當(dāng)大的破壞力，因?yàn)槁?lián)想計(jì)算機(jī)的成本結(jié)構(gòu)與事業(yè)流程，是針對零售通路而設(shè)計(jì)。
　　戴爾秉承“價(jià)值創(chuàng)新”這樣一種戰(zhàn)略邏輯。在這種戰(zhàn)略邏輯指導(dǎo)下，戴爾不僅將精力放在進(jìn)攻競爭對手上，而且根據(jù)自己的現(xiàn)有資源和能力去進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新——戴爾通過價(jià)值鏈重組、生產(chǎn)流程調(diào)整等方式，努力在最短時(shí)間為客戶提供最優(yōu)服務(wù)。
　　優(yōu)秀的自身相信，時(shí)間對絕大多數(shù)客戶來說都是一種無形的成本，如果你能夠在客戶購買過程為其節(jié)省時(shí)間成本，無疑提高了客戶購買過程的讓渡價(jià)值，從而提高客戶滿意度。同時(shí)，時(shí)間優(yōu)勢的取得讓自身獲得比對手更優(yōu)的庫存、更快的市場反應(yīng)速度，而這二者的結(jié)合則使自身獲得強(qiáng)大的競爭能力。