聯想集團是中國信息產業(yè)領域多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團.業(yè)務涉及個人電腦、服務器、主板、外設、信息家電等INTERNET接入端產品;信息服務、軟件、系統(tǒng)集成及以電子商務為核心的網絡局端產品等多方面.產品和技術已成為中國政府、金融、交通、郵電、商品流通等領域不可少的信息技術手段.
　　1984年,由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦.
　　1994年,在香港上市(股份編號992),是香港恒生指數成份股.
　　1996年,位居中國電腦市場銷量第一.
　　1999年,實現銷售收入203億元人民幣,連續(xù)二年位居全國電子百強第一名;銷售聯想電腦147萬臺,連續(xù)四年位居中國市場第一,在亞太地區(qū)的市場占有率上升到第一.
　　2000年,主動應變進行大規(guī)模業(yè)務重組,從原來的以事業(yè)部為核心的體制向以子公司為核心的體制轉變,形成兩大子公司.
　　2002年,營業(yè)額達到202億港幣,聯想電腦的市場份額達27.3%;《財富》雜志公布的中國上市企業(yè)百強里,聯想集團位列第六;"聯想"品牌價值榮登中國前五,品牌價值達到198.32億元;申請國家專利572件(其中,發(fā)明專利占到50%以上),被國家知識產權局授予全國企業(yè)技術創(chuàng)新和擁有知識產權最多的企業(yè);當年第二季度,聯想臺式電腦銷量首次進入全球前五(其中消費電腦世界排名第三);榮獲"全國質量管理獎",是六家獲獎單位中唯一的IT企業(yè).
　　2003年,營業(yè)額達30億美元;個人電腦市場份額達27%,銷量全球排名第五;《亞洲貨幣》第十一屆"Best-ManagedCompanies"(最佳管理公司)的評選中,聯想獲得"最佳管理公司"、"最佳投資者關系"、"最佳財務管理"等全部評選的第一名;至3月底,已連續(xù)12個季度獲得亞太市場(除日本外)第一名.
　　2004年,成為中國第一家國際奧委會全球合作伙伴;至9月份,已連續(xù)18個季度獲得亞太市場第一名;12月份,宣布收購IBM全球臺式電腦及筆記本電腦業(yè)務.
　　聯想自1984年以來,走過一條曲折的道路,更取得了令世人矚目的斐然成績.這些佳績的贏得,與其優(yōu)秀的企業(yè)文化是分不開的.優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力所在,是企業(yè)在激烈市場競爭中屢屢勝出的基因.不斷創(chuàng)新發(fā)展的歷程,為聯想積淀了寶貴的文化財富.行家用"12345"高度概括了聯想的企業(yè)文化與管理思想的內涵(注:"1"是指"一種文化";"2"是指"兩種意識";"3"是指"3個三";"4"是指"4個四";"5"是指"五個轉變").
　　一、"一種文化"
　　建立統(tǒng)一的企業(yè)文化,即統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動、統(tǒng)一形象.把以人為本、客戶至上作為企業(yè)文化的主旋律.秉持"把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中"的核心理念,通過達成企業(yè)目標來實現員工個人理想和高素質生活的追求.也即,聯想人的個人追求只有統(tǒng)一于實現聯想發(fā)展目標之中,才有可能得到實現;聯想發(fā)展了,就會給予聯想人創(chuàng)造更好的成長機會,提供更大的發(fā)展舞臺;聯想賦予每個聯想人均等的發(fā)展機會,人人都有相當的平臺,人人都有成功的機會.
　　二、"兩種意識"
　　兩種意識,即客戶意識和經營意識.(一)客戶意識.聯想把使命濃縮成"四為":為客戶--聯想將提供信息技術、工具和服務,使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩;為員工--創(chuàng)造發(fā)展空間,提升員工價值,提高工作生活質量;為股東--回報股東長遠利益;為社會--服務社會文明進步.一貫秉承"讓用戶用得更好"的理念,始終致力于為中國用戶提供最新最好的科技產品,推動中國信息產業(yè)的發(fā)展,以全面客戶導向為原則,滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求,為其提供針對性的信息產品和服務,深受了中國用戶的喜愛.對待最終客戶,無微不至,盡善盡美,如關注員工在服務送貨上門時,是否能做到及時和有效等;對待合作伙伴,細致入微,互惠互利,如在發(fā)貨運輸上是否能及時地為客戶考慮,而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮,甚至對待部門間合作及上下級關系方面,無不從細微中體現素質與真情.(二)經營意識.這集中體現在"開源"和"節(jié)流"方面."開源"是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務,賺更多的錢."節(jié)流"是如何促使資源利用最大化,用最少的資源辦成最多的事情,用最少的投入辦到企業(yè)產出最多.
　　三、"3個三"
　　3個三,即管理三要素、做事三準則、處理投訴三原則.
　　(一)管理三要素:"建班子"、"定戰(zhàn)略"、"帶隊伍".柳傳志先生認為,"建班子"的主要內容是"一把手是有戰(zhàn)斗力的班子的核心,第一把手應該具備什么條件,應該如何進行自身修養(yǎng)?第一把手應該如何選擇班子的其他成員,其他成員不合標準怎么辦?班子的成員如何進行考核?沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子,什么定戰(zhàn)略,帶隊伍都做不出來.宗派是形成團結班子的絕癥,要杜絕一切可能產生宗派的因素";"定戰(zhàn)略"的主要內容是確定長遠目標、決定大致分幾個階段、當前的目標是什么、選什么道路到達和行進中要不要調整方向;"帶隊伍"的主要內容是:"兵會打仗嗎?兵有積極性嗎?要讓他們學會炸碉堡.事業(yè)部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性?規(guī)章制度定得是不是合理?另外包括激勵方式、培訓和發(fā)現人材、企業(yè)文化等等".
　　(二)做事三準則:"如果有規(guī)定,堅決按規(guī)定辦"、"如果規(guī)定有不合理處,先按規(guī)定辦并及時提出修改意見"、"如果沒有規(guī)定,在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規(guī)定."這是在聯想公司做任何事情,都必須遵守的準則,決不允許做事隨心所欲,自以為是.公司有規(guī)定的,盡管是否認同,或合理與否都要按規(guī)定執(zhí)行,不能因為覺得不合理就可以蔑視變通執(zhí)行.對不合理的規(guī)定提出修改意見是每個聯想人的權利、責任和義務.
　　(三)處理投訴三原則:
　　第一是"首先處理好與用戶的界面,給用戶一個滿意的處理".不論這事與你是否有關,只要用戶找到你頭上,你就必須負責給用戶一個滿意的答復,不允許找任何借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人,更不允許再增添用戶的不滿.沒有別的選擇,只有以"用戶是上帝"、"客戶至上"的態(tài)度理所當然地接待好用戶.
　　第二是"找到相關的責任人并分析問題的性質,進行批評和處罰".這個過程就要有相關的部門和領導參與,對責任人必須進行批評和處罰.
　　第三是"觸類旁通分析問題的根源,制定改講的措施".這里體現了聯想對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒.對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理,而是要本著徹底消除類似的問題,多問幾個為什么?為什么會造成這個問題?根源在什么地方?采取什么措施辦法拔掉這個根源等,就是一件事一定要把它問到底,一定要把它做到底.
　　四、"4個四"
　　第一個四--"聯想精神四個字";第二個四--"聯想員工四天條";第三個四--"管理風格四要求";第四個四一"問題溝通四步驟".
　　(一)聯想精神:求實進取."每一天、每一年我們都在進步"的境界,就必須具有"求實進取"的精神.
　　(二)聯想四天條:"不利用工作之便謀取私利"、"不收受紅包"、"不從事第二職業(yè)"、"工薪保密".所謂"天條"那就是誰也不能違反,否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰.聯想天條是在聯想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯想人必須遵守的制度,這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著.它的具體內容是"不利用工作之便謀取私利"、"不收受紅包"、"不從事第二職業(yè)"、"工薪保密".
　　(三)管理風格四要求:認真、嚴格、主動、高效."認真",首先是精益求精,對做的事情反反復復看一看有沒有問題,還能不能做得更好,是否對得起我們的客戶;其次是要刨根問底,對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治(投述處理三原則)."嚴格",建立"嚴管理嚴處罰"機制.首先要有明確的要求;其次要嚴格要求和管理,沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力,就不可能有很強的上進心;再次要嚴格對人就要先嚴格律己,要起表率作用.
　　"主動",主動接受任務,發(fā)生問題首先主動檢討自己,要有主動發(fā)現問題的能力,還要主動完美的要求."高效",首先要有明確的工作計劃和進度要求;其次要有明確的文件答復時間;再次零等待的工作作風:一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事,要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神,二是在責任界限不清我們能做的事情,主動把它做了.
　　(四)溝通四步驟:一是"找到責任崗位直接去溝通",即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協(xié)調解決;二是"找該崗位的直接上級溝通",即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助三是"報告自己上級去幫助溝通",就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通;如果還不行,那就采取最后一招:"找到雙方共同上級去解決",就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策.
　　五、"五個轉變"
　　一是由被動工作向主動工作轉變,即由過去按照上級指令被動工作,轉變?yōu)橐阅繕藶閷蛑鲃拥赝七M工作;二是由對人負責向對事負責轉變,即由過去對上級負責,轉變?yōu)閷徫宦氊熀凸ぷ髂繕素撠?三是由單向負責向多向負責轉變,即由過去只對直接上級負責,轉變?yōu)閷V義的"客戶"(內、外)負責;四是由封閉管理向開放管理轉變,即由過去以部門為界限進行行政管理,轉變?yōu)橐阅繕藶閷蜻M行資源協(xié)調管理;五是由定性管理向定量管理轉變,即由過去不規(guī)范的隨機管理轉變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化的定量管理.
　　要實現這五個轉變,最根本的是要樹立起"以目標為導向,主動獲取和組織多方資源,對目標負責到底"的觀念和意識