最近幾年，關(guān)于企業(yè)管理的“執(zhí)行力”的問題比較熱，甚至演化稱為世界性的話題。過去推行全面質(zhì)量管理的時候，大家都知道一個PDCA循環(huán)的工作模式，其實這就是一個“執(zhí)行保證”的工作模式?，F(xiàn)在的一切有關(guān)執(zhí)行力的新觀點，都可以在這個老辦法的框架下得到實行，只不過這個老辦法不足以顯示管理專家們的學(xué)術(shù)新水平了，所以管理學(xué)家們更樂意用新的術(shù)語加以闡述，其實不過是新瓶裝老酒換湯不換藥。
　　本帖就從傳統(tǒng)的行為學(xué)思路和一般的邏輯推理來解釋一下執(zhí)行力的問題。
　　通常狹義地理解，執(zhí)行力顧名思義就是執(zhí)行能力。當(dāng)把執(zhí)行力一詞用在個人身上的時候往往就是這種解釋。但是如果用在廣義的、團(tuán)隊身上，如企業(yè)或組織的執(zhí)行力，則執(zhí)行力可以看作是由三個方面構(gòu)成，即執(zhí)行動力、執(zhí)行權(quán)力與執(zhí)行能力。此時，往往是默認(rèn)最基礎(chǔ)的“動作面”方面的執(zhí)行能力是不存在問題的，問題的側(cè)重點在于上層，即執(zhí)行的動力和權(quán)力方面出現(xiàn)了問題。
　　這三個方面的劃分的道理很簡單，即一個團(tuán)隊要做成一個事情，首先要有做事的動力和欲望，次者要有做事的權(quán)力，再加上有做事的能力，則此事必成。執(zhí)行動力屬于“必要性”，執(zhí)行權(quán)力和能力屬于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通俗一點說就是，愿做＋有權(quán)做＋會做＝事成。
　　我們談?wù)摗皥?zhí)行”，不會去考慮一部機(jī)器（或者復(fù)雜到一條流水線）的執(zhí)行力問題，而是指人的一種行為。任何人的行為的達(dá)成必須有一個明確的動機(jī)形成，行為不是沒有目的的行為。故而，必須有一個明確的目標(biāo)，這就是執(zhí)行力的第一方面：執(zhí)行動力。
　　動力來自兩個方向——推動力和拉動力。人的行為的原則就是趨利避害，這個模式是統(tǒng)一的，沒有例外，有了例外就不是我們要面對的正常人了，就不會被考慮在執(zhí)行團(tuán)隊當(dāng)中了。所謂趨利避害，趨利即是要形成一種利益引導(dǎo)，用利益形成一種拉動力，變成行為人“我要做”。
　　當(dāng)然，不言自喻，推動型的執(zhí)行力就是形成一種危害威脅，用危害來構(gòu)筑一種“推動力”，行為人為了避害，就形成被迫向相反的方向運(yùn)動的動力。談?wù)搱?zhí)行力的書籍文章會強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的明確與細(xì)化、結(jié)果的檢查與考核等等，就是這個問題。
　　簡單通俗地說，動力的兩個方面就是“胡蘿卜+大棒”，至于是胡蘿卜多一點還是大棒多一點，要看具體的執(zhí)行人的行為品質(zhì)了。
　　一個組織在“執(zhí)行”方面可以分為三個層次：決策層、管理層，和執(zhí)行層。每一個層次都有自己的“動力、權(quán)力和能力“問題。顯然，關(guān)于執(zhí)行的動力問題主要出在決策層和管理層，而不是出在執(zhí)行層。當(dāng)然，能夠有效地在動力方面將三個層次的動機(jī)統(tǒng)一起來，做到上下同心同德，則是最高管理境界了，但其中的難度也是最大的。在市場經(jīng)濟(jì)體制下的經(jīng)濟(jì)行為黨中，這點也是最難的。
　　接下來就是執(zhí)行的權(quán)力問題。
　　在三個層次方面，決策層負(fù)責(zé)目標(biāo)的構(gòu)建和提出；管理層負(fù)責(zé)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化；執(zhí)行層負(fù)責(zé)目標(biāo)的實現(xiàn)。一般來說，企業(yè)組織在這種權(quán)利職責(zé)分工方面是沒有問題的，都是比較明確的。
　　決策層的權(quán)力問題一般不再執(zhí)行力問題的考慮范圍之內(nèi)，即默認(rèn)這是沒有問題的。