管理變革收效甚微
　　從斯隆到現(xiàn)任CEO韓德勝，通用汽車共經(jīng)歷了12任首席執(zhí)行官。斯隆執(zhí)掌的時間最長，他奠定了整個體系，但隨后，在第四任（1958年～1967年）CEO費(fèi)雷德里克。唐納領(lǐng)導(dǎo)之下，在管理方面，通用汽車經(jīng)歷了大變革。
　　唐納決定通過“產(chǎn)品同一化”來增加利潤，通用汽車正是通過推出各種符合人們需要的產(chǎn)品，而走出與福特T形車不一樣的道路，但是在唐納治理下，這樣的情況要改變了。
　　中低檔車雪佛蘭和龐蒂亞克也推出高檔車，高檔車別克和凱迪拉克也生產(chǎn)中低檔車，每一個事業(yè)部都試圖為所有顧客提供所有產(chǎn)品。每個品牌的獨(dú)特性不再保持和強(qiáng)調(diào)，不同級別的車型開始越來越雷同。
　　唐納是財務(wù)出身，從此在通用汽車內(nèi)部形成了一條潛規(guī)則，即財務(wù)人員掌管公司的實權(quán)。財務(wù)控制成了核心話題，而產(chǎn)品本身和工程人員則處在從屬的地位。
　　唐納此后還建立了裝配部，徹底改變了斯隆時代的“分散經(jīng)營，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的事業(yè)部制管理方式，加速了通用汽車公司內(nèi)部保守官僚體制的形成。通用汽車的高層管理者不再協(xié)調(diào)監(jiān)督下屬分公司，各個事業(yè)部開始追逐短期的數(shù)字目標(biāo)。
　　唐納下臺的那一年，通用汽車生產(chǎn)了第1億輛汽車，當(dāng)年，韓國現(xiàn)代汽車剛剛成立，而日本的本田才1歲。不過，這種懸殊的力量對比并沒有轉(zhuǎn)化成勝勢，情況恰恰相反。
　　在上世紀(jì)80年代，通用汽車就開始時時遭遇虧損騷擾。1980年，通用汽車公布了6.6億美元的“赤字”。到1990年，通用又出現(xiàn)了19.8億美元的巨額虧損，成為美國三大汽車公司中唯一的虧損企業(yè)。1991年，虧損額達(dá)到了44.5億美元，在美國市場占有率下降到34%.
　　當(dāng)時，第8任（1981年～1990年）CEO羅杰。史密斯為了對抗日本品牌而推出了土星，在他上任前夕，日本已經(jīng)取代了美國，成為世界生產(chǎn)汽車最多的國家。
　　但是新車型沒有帶來好運(yùn)，而是更多虧損。力主改革的領(lǐng)導(dǎo)者試圖給通用汽車帶來變化，這家世界最大汽車企業(yè)卻更像是恐龍，讓CEO的任何努力都只能帶來微微震顫。
　　史密斯之后，作為唯一一位來自技術(shù)系統(tǒng)的CEO，羅伯特。斯坦普爾與UAW簽訂了醫(yī)療保障協(xié)議。一紙協(xié)議在進(jìn)入到21世紀(jì)后，讓每輛汽車較之競爭對手增加了約1500美元成本。同時，在他任上還買入瑞典薩博品牌，這一品牌直到現(xiàn)在也未給通用汽車的賬上帶來利潤。
　　而斯坦普爾的繼任者——約翰。史密斯，他收購了悍馬，這一品牌目前是通用汽車跌幅最大的品牌，同時正在尋找接盤者；在他任內(nèi)，通用汽車旗下零部件公司德爾福破產(chǎn)；他還購入了菲亞特20%的股份，最后以失敗告終。
　　而被寄予厚望的瑞克。瓦格納在2000年繼任，開始處理爛攤子。除了成立一家基金來托管工人醫(yī)療保險，從而一次性解決通用汽車的包袱，瓦格納還購入了韓國大宇品牌；同時解除了與菲亞特的合作；終止了百年品牌奧茲莫爾比的生產(chǎn)……
　　正當(dāng)改革如火如荼進(jìn)行的時候，金融危機(jī)擊中了這家脆弱公司的要害，然而危機(jī)的化解并不是一蹴而就的，幾乎從通用汽車成為世界最大汽車公司的那一天起，當(dāng)巨大的光環(huán)籠罩著歷任CEO的頭頂時，危機(jī)就在暗暗地堆積中。