聚焦客戶流程
　　當(dāng)制造商知道怎樣以經(jīng)濟(jì)有效的方式銷售服務(wù)時(shí)，公司便會整體轉(zhuǎn)向處理客戶的問題和投訴。這就意味著制造商從專注于自身流程、激勵(lì)機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⒂诳蛻簟?BR>　　制造商從產(chǎn)品的附屬服務(wù)轉(zhuǎn)向復(fù)雜的服務(wù)型產(chǎn)品，需要重新考慮定價(jià)基準(zhǔn)以及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品型制造商通常關(guān)注以投入為基礎(chǔ)的指標(biāo)，比如設(shè)備的使用時(shí)間和銷售產(chǎn)品的數(shù)量。當(dāng)其服務(wù)變得不連續(xù)、具有產(chǎn)品屬性并且履約風(fēng)險(xiǎn)較小時(shí)，將服務(wù)作為重點(diǎn)是完全恰當(dāng)?shù)?。在這些案例中，服務(wù)不管是在前臺還是在后臺支持部門，都被視為產(chǎn)品，這也就意味著投入的成本占據(jù)了中心位置。但除此以外，服務(wù)還要求制造商從客戶的視角解決問題。當(dāng)制造商承諾解決客戶的問題時(shí)，也就預(yù)示著更高的風(fēng)險(xiǎn)：這一目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)一定規(guī)模的產(chǎn)出，產(chǎn)出多少是客戶問題能否解決的基礎(chǔ)。這對于我們所研究的所有成功案例都是適用的。確切地說，定價(jià)開始變得復(fù)雜得多。例如，法國噴氣引擎維修公司斯奈克瑪（SnecmaServices）在服務(wù)合同中保證其引擎在飛機(jī)上的使用壽命，但這需要耗費(fèi)很多服務(wù)時(shí)間。總部設(shè)在列支敦士登的Hilti公司也采用了類似的做法，即在建筑業(yè)為電動(dòng)工具推出了“全程無憂”服務(wù)包，比如說，顧客不用購買有形的產(chǎn)品比如電鉆，而是購買鉆孔。
　　服務(wù)能成為鎖定客戶的強(qiáng)有力手段，同時(shí)能增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。正如AirLiquide的一位經(jīng)理所言：“我們越是進(jìn)入客戶的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，客戶就越是忘了如何自己做事?！蓖瑫r(shí)，服務(wù)也是一條獲得新業(yè)務(wù)的有效途徑。Fenwick的經(jīng)理告訴我們：無論什么時(shí)候，只要我們無法將產(chǎn)品賣給客戶，我們就要比競爭者多提供服務(wù)。最后，客戶關(guān)系通過服務(wù)得到了加強(qiáng)，制造商對未來的業(yè)務(wù)有了更多的期望，但由此帶來的好處不會立刻顯現(xiàn)，我們列出的四個(gè)步驟會加速這個(gè)過程并最終提高公司的收益。