組建一支深諳服務(wù)之道的銷售團(tuán)隊
　　只要制造商將服務(wù)視為現(xiàn)有產(chǎn)品的附加價值，銷售人員經(jīng)過培訓(xùn)后，他們就可以既銷售產(chǎn)品又銷售服務(wù)。倘若制造商要從簡單服務(wù)階段進(jìn)入為顧客排憂解難階段，營銷人員就必須重新審視銷售管理戰(zhàn)略。服務(wù)通常需要更長的銷售周期，銷售過程也更為復(fù)雜且具有戰(zhàn)略性，這也意味著決策高度依賴于客戶的需求水平。
　　大部分成功的制造商對產(chǎn)品銷售團(tuán)隊和服務(wù)銷售團(tuán)隊進(jìn)行了區(qū)分。比如GE的醫(yī)療服務(wù)，其產(chǎn)品銷售人員是“獵人”，他們需要走出公司獲取新的訂單，而服務(wù)銷售人員則是“農(nóng)民”，他們需要鞏固與顧客的關(guān)系并長期銷售服務(wù)。然而，將銷售團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分并不一定妥當(dāng)。施樂公司（Xerox）的新業(yè)務(wù)以解決問題為中心，其著眼點不是提供辦公設(shè)備，而是幫助客戶管理文件流，但施樂公司在出售打印機(jī)、復(fù)印機(jī)及基本服務(wù)上仍能獲取可觀的收益。產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員最終必將在主要客戶上進(jìn)行競爭—一旦某一方搶占了先機(jī)，另一方就不能再參與，公司也不能以全局利益為理由進(jìn)行干預(yù)。
　　如果從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)，而對銷售人員缺少相應(yīng)的激勵措施，也會導(dǎo)致失敗。尤其是當(dāng)產(chǎn)品的收入比服務(wù)的收入要高時，這種轉(zhuǎn)變尤其困難。比如，當(dāng)AirLiquide向某一個客戶銷售了50萬歐元的天然氣而相應(yīng)的服務(wù)收入不過區(qū)區(qū)幾千歐元。如果對服務(wù)銷售人員和產(chǎn)品銷售人員協(xié)調(diào)不當(dāng)，這兩組人員便會變合作為競爭。當(dāng)AirLiquide開始向客戶銷售存貨管理服務(wù)以優(yōu)化其液化氣鋼瓶數(shù)目時，產(chǎn)品銷售人員則擔(dān)心他們的收益會受到影響。管理層必須解釋，新的服務(wù)確實可能會降低客戶的存貨，但是這一做法從長期看也鎖定了客戶，總的來說會增加公司的市場份額。為了減少兩個銷售團(tuán)隊之間的摩擦，AirLiquide建立了雙重獎勵機(jī)制，即每當(dāng)一筆交易完成時，產(chǎn)品和服務(wù)銷售人員會得到相同數(shù)目的傭金。
　　最后，銷售服務(wù)要求制造商開發(fā)一套工具來記錄和交流服務(wù)所創(chuàng)造的價值。這些工具包括客戶案例、白皮書以及復(fù)雜的評估軟件等。在過去的15年里，SKF美國分公司開發(fā)了一套有效的工具，它能幫助公司遍布世界各地的銷售人員向客戶說明自己的服務(wù)究竟能給客戶節(jié)省多少錢。這套工具與數(shù)據(jù)庫相連，允許客戶對世界各地的客戶案例進(jìn)行比較，并讓客戶自己計算投資回報。