我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供服務(wù)所獲得的收益和利潤不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時(shí)往往較慢，先提供較為簡單的服務(wù)，然后對(duì)配送系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當(dāng)服務(wù)逐漸變得復(fù)雜時(shí)，銷售人?
　　產(chǎn)品制造商認(rèn)為，當(dāng)其產(chǎn)品變成大眾化商品時(shí)，為客戶提供增值服務(wù)往往能給自己帶來競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。如果這一戰(zhàn)略取得成功，回報(bào)不容小視，這時(shí)企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)服務(wù)比產(chǎn)品本身更能盈利。雖然企業(yè)最有可能通過服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，但做到這一點(diǎn)也不是一件容易的事。
　　過去3年間，我們對(duì)20家工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了深入研究以考察它們?nèi)绾瓮ㄟ^服務(wù)盈利，它們的產(chǎn)品覆蓋了眾多領(lǐng)域：黏合劑、汽車涂料和玻璃、軸承、電纜、發(fā)電機(jī)、民用和軍用飛機(jī)機(jī)載電器、印刷機(jī)和特種化學(xué)品。每家企業(yè)在其所處的領(lǐng)域都排在世界前三名，我們?cè)L談的對(duì)象為企業(yè)的決策制定者，大部分是執(zhí)行董事。
　　隨著研究的展開，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)通過提供服務(wù)所獲得的收益和利潤不盡相同，甚至有很多失敗的案例。很多企業(yè)不成功的原因是轉(zhuǎn)型速度太快，而成功的企業(yè)一開始轉(zhuǎn)型時(shí)往往較慢，先提供較為簡單的服務(wù)，然后對(duì)配送系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使其與制造系統(tǒng)具有同樣的效率。當(dāng)服務(wù)逐漸變得復(fù)雜時(shí)，銷售人員必須跟上節(jié)奏。最后，企業(yè)要將自己的流程和體制轉(zhuǎn)向以下兩個(gè)方面：其一，客戶問題的本質(zhì)；其二，在向客戶提供服務(wù)的過程中，企業(yè)增加新的服務(wù)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)以及提供這些新的服務(wù)的標(biāo)。我們建議，企業(yè)在采取下一步行動(dòng)之前必須確保每個(gè)目標(biāo)都已經(jīng)達(dá)到能力。（參見表1：制造業(yè)通過服務(wù)獲利的步驟）
　　要想通過服務(wù)獲利，企業(yè)就必須關(guān)注特定的問題和目。