在20世紀(jì)80年代企業(yè)講求品質(zhì)管理，管理采用工廠制，所以派生的傳統(tǒng)管理思想往往強(qiáng)調(diào)控制和效果，不關(guān)心效能和效率；組織結(jié)構(gòu)常常是金字塔式，人只是一個(gè)機(jī)械而單一性的工作者。而現(xiàn)代化管理則強(qiáng)調(diào)授權(quán)、開放、培育能力和激情，組織的扁平化，人被視為一種人性化的知識(shí)工作者。面對(duì)新的生存考驗(yàn)，進(jìn)行企業(yè)再造成為生存發(fā)展的根本問題。
　　在企業(yè)進(jìn)行革新再造過程中，由于中小型制造企業(yè)常以勞動(dòng)密集型為主，產(chǎn)品的科技含量低，附加值低。很少進(jìn)行產(chǎn)品的研究開發(fā)，所以在人才結(jié)構(gòu)上存在，員工素質(zhì)普遍低下。不管是企業(yè)老板，還是打工者，絕大多數(shù)都是放下“鋤頭”上“機(jī)頭”的農(nóng)民；實(shí)現(xiàn)的是一種家族式甚至是一種家庭作坊式的企業(yè)經(jīng)營管理模式。因?yàn)橹行⌒椭圃鞓I(yè)的特殊聘用機(jī)制，使得管理工作面向的是接受教育水平和素質(zhì)層次較低的員工，這種體制下產(chǎn)生諸如員工自覺性有待提高、員工積極性很難調(diào)動(dòng)、現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制不“兼容”等問題。
　　建立上下級(jí)“一視同仁”的約束機(jī)制
　　一套完善的規(guī)章制度是一個(gè)企業(yè)能夠生存發(fā)展的根本，一套完善的規(guī)章制度不僅對(duì)員工是一個(gè)約束機(jī)制對(duì)高層管理人員更是一種約束機(jī)制。而實(shí)事常常是高層管理者不同意你這個(gè)企業(yè)的各種規(guī)章制度對(duì)他們進(jìn)行約束，這樣影響了制度的權(quán)威性和公平性，使得員工感到在企業(yè)不能受到尊重，心理的失衡造成無視企業(yè)制度。制定嚴(yán)格的約束機(jī)制不是目的，要讓他真正規(guī)范化體現(xiàn)在后續(xù)的執(zhí)行力度上，所以在執(zhí)行上高層管理人員必須做到以身作則，嚴(yán)格配合制度的執(zhí)行。
　　廢除官僚的行政級(jí)別制度建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制
　　在薪酬制度上企業(yè)一般采用行政級(jí)別制，在這種制度下員工的發(fā)展是極為單向的，要想多賺錢只有“熬”級(jí)別，通過對(duì)中小型制造企業(yè)的崗位分析，其車間員工占一個(gè)相當(dāng)大的比例，余下的或做技術(shù)的員工，或做銷售的員工，他們不可能都安排擔(dān)任行政的級(jí)別，在這種現(xiàn)狀下，上至高層領(lǐng)導(dǎo)、中至車間領(lǐng)導(dǎo)、下至普遍員工，三者繼續(xù)倚老賣老、抱殘守缺、繼續(xù)維系個(gè)人利益、裙帶利益和派系利益。要想清除這種不良的現(xiàn)象，必須廢除官僚的行政級(jí)別制建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，在這種機(jī)制下，薪酬不再以行政級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)，而是以員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值大小為標(biāo)準(zhǔn)，這樣普遍員工在薪酬上可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面在薪酬上員工得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。
　　建立創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制
　　首先在工資激勵(lì)上可以采用實(shí)行與績效掛鉤的浮動(dòng)工資制，在保證員工拿到相對(duì)較高的工資的同時(shí)，仍然有一個(gè)更高的發(fā)展目標(biāo)在指引著他們，為防止員工上進(jìn)積極性不夠大的現(xiàn)象，在配套的績效考核的基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立合理的激勵(lì)約束機(jī)制，因?yàn)閮H僅有激勵(lì)的辦法是不夠的，激勵(lì)和約束必須是一對(duì)伴生的措施，否則的話員工只想到拿到好處，沒有想到他會(huì)有什么危險(xiǎn)，可以采用實(shí)行“末位淘汰制”。
　　此外，現(xiàn)在企業(yè)提倡用股權(quán)激勵(lì)這一方式激勵(lì)員工，從企業(yè)長遠(yuǎn)利益的角度來看這一激勵(lì)方式是非?？扇〉?，但長久以來我國中小型制造企業(yè)走的是一條自我積累式的發(fā)展道路，企業(yè)很少負(fù)債經(jīng)營，基本上是利用企業(yè)自身利潤實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。從這一發(fā)展模式我們可以看出，其資本結(jié)構(gòu)單一，所以從企業(yè)的資本現(xiàn)狀及員工的素質(zhì)現(xiàn)狀來分析，股權(quán)激勵(lì)并非最佳激勵(lì)方式。
　　著名的“馬斯洛需要層次論”認(rèn)為人的最高需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，在國人傳統(tǒng)意識(shí)中實(shí)現(xiàn)了“五子”（孩子、房子、票子、位子和車子）即是最大需要，因此從企業(yè)員工的需要分析可采用“五子登科制”，這樣才能將員工的工作行為與員工的實(shí)際利益清晰化，從而提高員工的工作積極性。
　　另外為員工創(chuàng)造一種良好的企業(yè)氣氛、在上下級(jí)間營造即時(shí)互動(dòng)的交流環(huán)境等等都是非常必要的。
　　建立員工參與管理的參與機(jī)制
　　企業(yè)的競(jìng)爭力來自于內(nèi)部和外部的資源整合能力，而企業(yè)組織內(nèi)部的“全員智慧”是一種最直接的內(nèi)部資源，也是最直接的免費(fèi)資源。因此鼓勵(lì)員工參與管理并建立配套的參與體系，不僅能增強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)能力，還能有效的提高生產(chǎn)力。
　　員工參與管理過程中有4個(gè)關(guān)鍵條件：
　　授權(quán)，即企業(yè)給員工一定的用以參與管理做出決策的權(quán)力。如任務(wù)安排，完成進(jìn)度，工作方法等。
　　企業(yè)信息，包括來自企業(yè)內(nèi)外部的短期規(guī)劃、業(yè)務(wù)調(diào)整、競(jìng)爭對(duì)手情況等資料和數(shù)據(jù)。把企業(yè)信息即時(shí)互動(dòng)的傳遞給員工使之作為決策參考，不僅提高了做出決策的有效性，還是企業(yè)組織內(nèi)最有效的溝通手段。
　　知識(shí)體系，員工參與管理做出決策的質(zhì)量取決于自身的知識(shí)體系。針對(duì)中小型制造企業(yè)全員素質(zhì)低的現(xiàn)狀，企業(yè)在提高全員素質(zhì)時(shí)給予的必要培訓(xùn)一直是單方面的，而要想同員工達(dá)到互動(dòng)，必須讓員工對(duì)現(xiàn)有的知識(shí)技能有種"本領(lǐng)恐慌"，這樣可以提高員工接受新知識(shí)的主動(dòng)性。報(bào)酬，是企業(yè)對(duì)員工參與管理過程做出決策的認(rèn)可和肯定，如果光有付出而沒有回報(bào)只會(huì)挫傷員工參與管理的積極性。
　　要想員工參與企業(yè)管理過程有效落實(shí)必須針對(duì)4個(gè)關(guān)鍵條件將參與過程制度化，只有這樣才能永久保持員工的參與熱情，調(diào)動(dòng)員工的參與積極性，將員工利益同企業(yè)利益緊密聯(lián)系到一起。
　　員工參與管理的3種主要方式：1、品質(zhì)參與式：由組織內(nèi)部員工組成品質(zhì)管理小組，因?yàn)樗麄兩硖幵谄髽I(yè)的技術(shù)層，對(duì)技術(shù)問題的解決、技術(shù)的改進(jìn)最了解，而制造業(yè)中技術(shù)是產(chǎn)品參與市場(chǎng)競(jìng)爭的基礎(chǔ)，因?yàn)橛伤麄兘M成品質(zhì)管理小組，定期開會(huì)，共同討論技術(shù)問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。品管小組并相應(yīng)承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，最后品管小組還承擔(dān)著對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的責(zé)任。2、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)式。3、代表參與式：在某些特定的管理決策中并不適合全體員工都直接參與管理決策……
　　建立同企業(yè)體制配套的積極向上的企業(yè)文化
　　“員工真難管理，普遍素質(zhì)低，對(duì)企業(yè)的事他們所持的態(tài)度‘事不關(guān)己，高高掛起’”、“員工自覺性真差，光知道用水就是不知道關(guān)水龍頭，警告了無數(shù)次都不頂事兒”……這些話在中小企業(yè)不知出現(xiàn)了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在？
　　這一直是管理人員所關(guān)注和急需解決的問題，能想到的解決方法無非是依靠有效的管理制度來完善員工的自律性?？山Y(jié)果常常是治標(biāo)不治本，要想徹底從根本上解決這些問題，我們必須從營建一個(gè)極積向上的企業(yè)文化上入手。
　　從長遠(yuǎn)來看，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭的最高層次是文化的競(jìng)爭。企業(yè)文化是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類的智慧和精華，是滲透到企業(yè)運(yùn)行全過程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)格。強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明的價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營信念。結(jié)合中小型制造企業(yè)的現(xiàn)狀如同爬坡的球，它受到市場(chǎng)競(jìng)爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力的作用，如果沒有止動(dòng)力就會(huì)下滑，不進(jìn)則退。而這個(gè)止動(dòng)力對(duì)內(nèi)就是整套企業(yè)文化的營建。
　　營建一個(gè)積極向上的企業(yè)文化的5種功能：1、具有導(dǎo)向功能；2、凝聚功能；3、激勵(lì)功能；4、約束功能；5、塑造形象功能。
　　有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，但是只要把人留下，把“可口可樂”4個(gè)字留下，企業(yè)很快就能復(fù)蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續(xù)。
　　總之，企業(yè)文化的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，它不僅是一個(gè)企業(yè)原始文化積累的過程，更是一個(gè)連續(xù)的企業(yè)行為。
　　“沒有永續(xù)的企業(yè)，只有永續(xù)的市場(chǎng)”。面對(duì)中小型制造企業(yè)在人員管理方面的種種現(xiàn)狀，我與同路上的經(jīng)營者們一直在想、一直在思索、一直在試圖總結(jié)和探索出企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，面對(duì)市場(chǎng)的殘酷，總結(jié)和探索規(guī)律的最終目的是希望為我國的中小制造企業(yè)走出一條路來。