豐田章男說(shuō)，豐田在這次危機(jī)中最大的阻礙就是豐田人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)“虧損”。所以，這一次金融危機(jī)對(duì)于中國(guó)企業(yè)其實(shí)是一個(gè)好事，這可以讓我們很多企業(yè)經(jīng)歷一下虧損或失敗，這對(duì)我們未來(lái)的成長(zhǎng)大有好處。
　　在將近10天的參觀考察與學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我一直被這樣一個(gè)念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變”？
　　我沒(méi)有答案，但卻有著更多的焦慮。中國(guó)制造其實(shí)還處于日本制造的早期。從這個(gè)意義上看，豐田式的危機(jī)拯救，留給我們反思的空間很大。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對(duì)相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴(kuò)張，這一次世界金融危機(jī)，影響的只是出口企業(yè)，而多少內(nèi)銷的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)碰到真正的危機(jī)，那會(huì)是什么結(jié)局？
　　評(píng)論
　　豐田模式的真相
　　豐田模式的精髓之處在于把日本的民族精神融入了現(xiàn)代科學(xué)的制造體系中
　　1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗的日子。這一天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了一個(gè)狂妄的口號(hào)“三年趕超美國(guó)”。而那時(shí)，美國(guó)的生產(chǎn)率是日本的八倍。
　　八倍是什么意思？難道是美國(guó)人體力是日本人的八倍？如果不是體力，那又是什么？那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國(guó)的八倍。說(shuō)這句話的是大野耐一，他后來(lái)被譽(yù)為豐田之父。
　　盡管趕超美國(guó)的目標(biāo)在60多年后才實(shí)現(xiàn)，但豐田是整個(gè)亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價(jià)值觀的公司。可以說(shuō)，豐田模式改變了對(duì)制造的定義。過(guò)去，我一直對(duì)所謂的“中國(guó)式管理”不以為然，但通過(guò)在豐田的參觀學(xué)習(xí)，卻讓我開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)企業(yè)未來(lái)在全球范圍內(nèi)的崛起，背后是不是需要“中國(guó)式管理”的支撐？而沒(méi)有中國(guó)傳統(tǒng)支撐的“西化管理”能夠走多遠(yuǎn)？
　　重新定義制造
　　記得2003年在萬(wàn)科做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，萬(wàn)科總裁郁亮對(duì)萬(wàn)科全體員工提出一個(gè)口號(hào)：向制造業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)我并不是很理解，但心里覺(jué)得這個(gè)提法是不錯(cuò)的。中國(guó)缺乏制造傳統(tǒng)，沒(méi)有制造就沒(méi)有真正的組織與流程體系，沒(méi)有真正的品質(zhì)文化。
　　在感受豐田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。豐田人用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明，比如公司購(gòu)買了設(shè)備，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)叫生產(chǎn)，但使用這些設(shè)備來(lái)創(chuàng)造出兩倍、三倍，甚至N倍的價(jià)值，這叫制造。
　　設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧角度看設(shè)備就叫制造。
　　由此，豐田TPS體系中明確提出了一個(gè)概念：實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過(guò)勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。所以，制造是一個(gè)充滿智慧的名詞。我們過(guò)去不太愿意把自己叫中國(guó)制造，喜歡中國(guó)創(chuàng)造，我覺(jué)得那可能是對(duì)制造的一種誤解?；蛘?，我們所說(shuō)的制造只不過(guò)是生產(chǎn)，一種充斥浪費(fèi)的生產(chǎn)。
　　之所以說(shuō)浪費(fèi)，那是因?yàn)槿绻诺截S田制造體系的背景下，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)制造低成本，其實(shí)成本一點(diǎn)也不低。