豐田模式的核心一開始就建立在兩個基礎(chǔ)之上，第一是客戶需求，“一切不創(chuàng)造客戶價值的行為都是浪費”，這是豐田所定義的第一種浪費；第二是發(fā)揮員工的智慧，無論什么樣的設(shè)備水平，都要創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品，靠的就是員工的參與和智慧發(fā)揮。不發(fā)揮員工的智慧，這是豐田所定義的第二種浪費。
　　豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶為中心，向生產(chǎn)要效益，向人（組織）要效益。
　　作為客戶化生存的第一步，豐田調(diào)整了產(chǎn)品線，不僅大推能源環(huán)保的車系，更推出新產(chǎn)品，決心重新樹立豐田“價廉物美”的形象。
　　第二步，是文化變革與調(diào)整組織。4月，已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。同時，豐田大幅啟動了對業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發(fā)生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，把豐田文化帶回來。
　　對中國企業(yè)的啟發(fā)
　　在豐田參觀車間的時候，我驚奇地看到，生產(chǎn)線上最多的是一款很漂亮的小車，名叫“IQ”。這是一款微型車，也是一款很代表豐田應(yīng)對危機的戰(zhàn)略車型：僅有3米長的車身內(nèi)放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達到英國政府的免稅條件，售價在歐洲是1萬英鎊左右。
　　從豐田發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，也看到了豐田的成效。進入2009年，豐田在日本各主要工廠增設(shè)了臨時停產(chǎn)日，4月份多達3天。日本國內(nèi)的日生產(chǎn)新車數(shù)也僅為8000臺至9000臺。而就在5月，豐田在日本國內(nèi)生產(chǎn)臺數(shù)，已經(jīng)比2月至4月的平均臺數(shù)增加大約三成，提高到20萬臺。同時，5月將不增設(shè)生產(chǎn)線臨時停轉(zhuǎn)的“停產(chǎn)日”，以增加產(chǎn)量。
　　另外，豐田也向外發(fā)布了嚴厲的財務(wù)整改計劃。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%（約5000億日元），并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。
　　與此同時，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物（即領(lǐng)導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察）”。豐田章男帶領(lǐng)高管到銷售、生產(chǎn)現(xiàn)場，“尋找豐田浪費的證據(jù)，尋找為客戶提供價值的阻礙點”；與經(jīng)銷商溝通，努力應(yīng)對導致公司和一些美國經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價策略（經(jīng)銷商認為豐田定價過于昂貴）。
　　豐田章男還警告管理層：豐田汽車價格公道的形象已經(jīng)深入人心，而現(xiàn)在經(jīng)銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。
　　盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去，但我心中卻對豐田戰(zhàn)勝危機充滿信心。我深知中國企業(yè)也正在經(jīng)歷危機，更重要的是，中國企業(yè)什么時候完成自己“增長方式的轉(zhuǎn)變”？
　　中國制造與上世紀六七十年代的日本制造有著很多類似，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，相信中國產(chǎn)品的市場份額還會增加。但問題是，這樣的優(yōu)勢會不會也讓中國企業(yè)感覺超好，從而導致增長泡沫？我個人的判斷是，這種泡沫其實已經(jīng)存在了。