豐田章男對此并不忌諱。他提醒，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。
　　這些僅僅是表象，當(dāng)豐田的規(guī)模超過通用成為全球第一，它的“大公司病”才是豐田真正的危機。豐田章男對此也很清楚。他表示，這次危機對豐田是一次“百年危機”，“生產(chǎn)百萬輛與生產(chǎn)上千萬輛，對市場的反應(yīng)要求是不一樣的”。為此，豐田明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠應(yīng)對市場快速決策與行動”。
　　豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號。這是一幢約30層突兀、巨大的建筑?！斑@就是豐田的心臟?！蓖械娜毡痉g告訴我們。豐田市原名舉母，1959年，當(dāng)?shù)厝髓b于豐田的貢獻，決定將這個城市改名。當(dāng)?shù)氐拿浇檫@樣評價改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個城市和豐田走上了同生共死的道路。”
　　第二天，豐田專家提出了一個鮮明的觀點：豐田的成功源于豐田的“社德”與“人德”，而中國企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田模式時很多不成功，并不是因為技術(shù)的東西學(xué)不了，而是因為中國很多企業(yè)不強調(diào)“社德”和“人德”，學(xué)著學(xué)著就走形了。
　　什么是“社德”與“人德”？豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠；而所謂人德，就是公司的發(fā)展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。
　　在日本一些公開資料中，我看到了一些關(guān)于豐田偏離“豐田之道”的報道。比如媒介批評豐田在2005年-2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內(nèi)的生產(chǎn)。到2007年，豐田在日本產(chǎn)量高達423萬輛，比8年前增加了100萬輛。這種投機并不符合“豐田之道”，違背了豐田的長期理念，即不根據(jù)匯率的短期波動，做出在哪里設(shè)廠的長期決策。
　　豐田近幾年在新材料方面做了很多創(chuàng)新與改進，相應(yīng)的代價就是制造成本的上升。而這一切，最終會反映在銷售價格上?！渡虡I(yè)周刊》認為，“豐田在成本上已經(jīng)沒有優(yōu)勢”。比如，最近兩年豐田推行“日式涮涮鍋”風(fēng)格的噴漆系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不再慢慢拖動汽車，通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，這樣做縮短了噴漆線的長度，節(jié)省了生產(chǎn)時間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。
　　另外，豐田的大舉擴張，在世界各地設(shè)廠的做法，也備受質(zhì)疑。2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產(chǎn)能力的速度在擴張。這種以“量”、以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長的，結(jié)果導(dǎo)致的是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個事實就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年-2007年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。
　　當(dāng)我把這些問題提給上課的豐田專家時，他說了一番很讓人震動的話：在豐田模式中，有一個面對問題的出發(fā)點，那就是永遠把現(xiàn)狀當(dāng)成最差的狀況，“因為現(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。比如，豐田應(yīng)對這一次金融危機中，就是在假設(shè)危機更深，持續(xù)時間更長，然后問自己如何生存與發(fā)展？
　　我也詢問曾經(jīng)在豐田某車體株式會社當(dāng)過社長的村井先生，豐田有什么應(yīng)對危機的戰(zhàn)略？他回答：“對危機我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競爭力方面下功夫，去面對更大的危機與困難。