經營的價值感是眼睛看不到的，但優(yōu)良的經營成果，卻能賺進大把看得見的鈔票。

　　對于我們一般人而言，眼睛所看到的東西，比看不到的要容易了解其價值，而松下先生以為能正確的了解無形東西的價值，是一件很重要的事情。

　　如果把它擺在事業(yè)上的話，同樣是一個道理，也就是說，象事業(yè)的經營等于無形的東西，是有很大的價值。當然，如果經營力薄弱，不能增進令人滿意的成果，其價值就微不足道；但假如經營得法，則其產生的成果就十分可觀了。良好的經營不僅可以擴大企業(yè)的發(fā)展，提升從業(yè)人員的福利，更可以促進國家社會的進步。因此，我們大家對于經營的價值，難道不應該有正確的認識嗎？

　　松下電器在一九五二年，與荷蘭的飛利浦公司技術合作，創(chuàng)設了松下電子工業(yè)。在此之前，松下先生曾對外國技術的合作對象作種種調查，因此去過美國，也到過歐洲。美國有最新的技術，規(guī)模以及其他方面都與日本大不相同。到了荷蘭，他覺得這里的國情和日本頗有相似之處，而且國土也不大。飛利浦公司當年，也是以個人為中心開始創(chuàng)業(yè)的，歷經六十余年而逐漸擴張茁壯，這一點和松下電器的成長非常相似。因此，他就決定把飛利浦當作合作對象而進行磋商。

　　這當中卻出了一個大問題，直截了當地說，那就是技術援助費相當高。如果是美國公司的話，大約不過是營業(yè)額的百分之三而已，但飛利浦卻要求百分之七。

　　何以飛利浦會要求那么高呢？飛利浦方面的說法是：如果與美國公司合作的話，成功率很小，但如與飛利浦合作則一定成功，而且層次也高，他們負有相當的責任。而且從過去的實績來看，全部都成功，目前在四十八個國家里面都有他們的工廠，經營都非常良好。

　　他們實在夠自負的了。聽了之后，漸漸覺得并不是空口說白話，但也因為百分之七實在太高而使人有點躊躇不決。以這么有實力的公司來說，百分之七或許不是很高，但是百分比過高的感覺，一時還能以消除。

　　如果嫌百分比過高而作罷，事情當然很簡單，另外也可以找百分之三的美國公司技術合作。但是除那個問題以久，松下先生還是覺得飛利浦比較適合做為合作的對象。內心固然很希望能和飛利浦技術合作，但總認為百分之七難以接受。深一層考慮的話，雖然美國與飛利浦的技術大致不會有太大的差別，可是價格卻有那樣的差異，這應該不屬于技術本身的問題。也就是說如何活用技術，來獲得成果方面有所不同。

　　松下先生也曾想過不如拖一拖再說，料想對于技術的轉讓，也不致于就造成如何不良的后果。在這里可以舉個也許不盡恰當的例子：譬如說學校的老師吧，教師一定有是非觀念，但學生卻不一定如此。不論老師教得怎么好，必然會有一些學生懂，一些不十分懂；有些學生很調皮，有些學生很操心。飛利浦是個好老師，所以一概要百分之七，但是卻一點沒有考慮到學生的素質如何。

　　所以他告訴飛利浦公司："如果和我簽的話，你一定獲得比任何已經跟你訂約的公司更大的成功。假定其他的公司能夠得到一百分，那我一定能夠得到三百分。松下電器的經營指導也有它相當價值。我看這樣吧，松下電器的經營指導費只拿百分之三，飛利浦的技術援助費拿百分之四·五，你看如何？"對于松下這樣的交涉，對方好像嚇了一跳。"到目前為止，我們沒有付過什么經營指導費，這還是第一次聽到呢。"飛利浦提出了各種反對意見。經過松下先生一再說服解說，最后飛利浦總算也了解狀況，依照他的方式：飛利浦的技術援助費百分之四·五，松下的經營指導費百分之三而達成協(xié)議。

　　這并不是單純的對技術援助費殺價的問題，技術能不能獲得有效的利用，也得看經營如何而定，因而為了達成優(yōu)良的經營效益，付一點經營指導費，難道不應該嗎？而飛利浦本身因負有與美國公司不同的技術指導責任，不也獲取了很高的技術援助費嗎？

　　把技術引進之后，為求促進企業(yè)活動的經營成果，松下先生認為應該有很好的理由，收取經營指導費。他終于也讓飛利浦認同了無形的經營指導價值。

　　當然，這個有價值的經營指導費，同時也對松下電器發(fā)生約束作用。這百分之三不是好拿的，責任異常重大，松下先生也充分認識這一點。而飛利浦方面，也必然經過很慎重的考慮，一方面毫不留情地凝視，另一方面則抱一分期待。

　　總之，在與飛利浦交涉過程中，經營的價值就這樣重新被人認定。后來，松下電子工業(yè)在不斷努力下漸漸向上發(fā)展，終于在飛利浦所有技術合作的公司中出類拔萃，成為第一等公司。

　　在一個公司中，每個員工的實力要能有一定程度的提高，公司才能獲得更好的成長。如果認為單獨培養(yǎng)一個職員的實力，公司就能發(fā)展，那就錯了。這個觀點很重要：公司成長的并鍵不在一兩點突出，而在整體程度的提高。

　　有一些財大氣粗的公司，認為錢可以滾錢，所以一開始就忽略公司的經營管理，只坐享其成。一旦公司在意識上松懈，遲早總會走上衰敗的道路。所以公司一方面要培養(yǎng)員工個人的力量；另一方面也要設法將培養(yǎng)出的個別實力予以妥善綜合，整個運用。這種情形就象打壘球時，一壘手和捕手隨時保持警戒，準備互相補位；擔任其他守備位置的人也相互支撐，毫不松懈。如此，集合眾人的力量，才能使工作順利進行，而整體的力量，更足以對公司和社會都發(fā)揮更大的貢獻。

　　身為企業(yè)經營者，最重要的，是要對他的公司懷著信心；而好職員更要經常抱著為社會貢獻力量的想法。這樣的公司很少會失敗的。不論經營者或從業(yè)員，都應該覺悟到自己的一舉一動，都會影響自己的公司，甚至于有影響社會的可能。除此之外，任何一個員工在心理上，也要重視主管交辦的工作。譬如說，主管交待你打電話取消一個約會，那么在打完電話之后，就算主管沒再問起，也就該把結果告知。雖然這只是件微小的事，卻可以由此逐漸贏得信賴。主管也往往人這些小事來判斷他的員工值不值得信賴，能不能托付大事。

　　連尋常小事都辦不好的人，偶爾完成一件大事，絕對不可因此驕傲。因為平凡的事比困難的事重要。公司的成長，往往是從一連串平凡的瑣事中，累積起來的。根據松下先生多年來的經驗，也只有在處理自己的業(yè)務時，智慧才能充分活用，并且沒有風險。